全员营销管理机制

餐饮企业要实现全员，把全员营销的理念落到实处，融入全员的工作中，不仅要从思想上、上树立和灌输，还要配套的管理机制来支撑和落实，否则很容易成为形式主义和口号。要围绕全员营销设计绩效目标、考核激励、共担共享等相关机制和制度，保证全员营销有落地的路径和抓手。

1、全员挂钩的目标管理

通常业绩目标在多数企业都是营销部门的核心指标，营销人员对企业业绩指标负全责。而与其他部门和人员没有直接关系，他们更多的是按照部门职责、岗位职责按部就班地开展工作，支持、服务于营销部门。这样往往就形成了所谓的各负其责，自扫门前雪的分裂局面，营销与其他部门各行其是，t博弈、冲突、扯皮时有发生，对外不能真正服务好顾客，对内降低管理和运营效率。所以，要实现全员营销，真正打通外部服务链和内部服务链之间的壁垒，就要把业绩指标与全员挂钩，与所有部门挂钩，全员为满足顾客需求的每一个服务细节献言献策、添砖加瓦，做到力出一孔、利出一孔。

⒉、配套的考核薪酬机制

本质上，企业的业绩不仅关乎企业这个大家庭的生存和发展，也不仅仅关乎营销部门和人员的考核评价和收入，还关乎所有人的钱袋子，没有大家，哪有小家。以往多数企业对于非营销部门和人员的考核采用KPI指标，KPI指标往往是基于本部门或岗位的关键工作职责设定的，只要完成这些指标就可以拿到相应的绩效工资。说白了，考核就是指挥棒，老板考核什么，我就干什么。结果事与愿违，本部门或岗位的工作好像完成得挺好，但本位主义蔓延，公司业务没有起色。

实行全员营销，把业绩目标与全员挂钩，相应的考核激励机制也随之配套。我们建议对非营销部门考核，在KPI指标以外设置业绩指标，其考核权重可以根据所在部门与营销的关联程度及岗位层级有所区别，关联越紧密的部门，如、研发、生产、供应、人力资源等部门权重占比可以高一些，财务、行政、后勤等其他部门权重可以低一些，部门内按岗位层级由高到低逐级递减考核权重。

3、事业合伙人机制

近几年，事业合伙人机制在互联网等前沿行业被广泛应用，并展现出了很强的活力，众多行业和企业纷纷效仿，掀起了一股事业合伙人的热潮。事实上，事业合伙人机制改变了传统企业与核心员工之间雇佣关系，成为共生关系，使得企业发展与核心员工的成长紧紧捆绑在一起，职业经理人不仅是企业的员工，也是企业的主人。即事业合伙人是建立在高度认同企业价值观，承诺全力实现企业目标的共识、共担、共创、共享的人才全生命周期的管理机制。对于企业吸引、留住并最大限度地发挥核心人才的能力起了重要作用。同时，事业合伙人机制不同于股权激励，因为股权激励往往片面强调收益权，而且在激励对象选择、考核、艮出上设计不完善，结果就成了四不像，老板换个方式发钱而已，员工理所当然地“笑纳”，老板还是老板，员工还是员工，与初衷严重背离。如图所示：

传统餐饮企业由于行业特性和成长基因，本来就难以吸引、留住优秀的人才，而且随着规模的不断壮大，人才瓶颈更加凸显。如何解决这一问题，如何让老板的想法有效传递和实现，如何让全员营销深入人心，事业合伙人机制是当下乃至未来，都是一种有效的解决途径。