销售渠道自成一派！这样的格力电器你知道吗？

本文摘自书的第三章·第三节·销售环节的秘密，在书的第58页。

格力电器前董事长朱江洪曾坦言格力电器的成功主要来自于两个方面：一是技术的成功，二是模式的成功。与美的集团的营销模式相比，格力营销模式最大的特色是成立区域销售公司，从而牢牢控制销售。

格力电器的区域销售公司模式诞生于上世纪90年代末期，被称作是“21世纪经济领域的全新营销模式”。

1996年，连续40多天的梅雨天气，让江淮地区遭遇了一场百年不遇的洪涝灾害，空调需求大幅减少。在这个背景下，我国空调行业爆发了第一次价格战。为了减少库存，很多空调卖家不得不降价血拼，比如在湖北，格力电器的四大空调批发大客户“窝里斗”，为了抢占更多的市场份额，他们竞相降价、窜货、恶性竞争，冲乱了格力空调的市场价格。

为了解决这些问题，“湖北格力空调销售公司”在1997年正式成立，“股份制区域销售公司”模式诞生。

那么，什么是股份制区域销售公司模式？该模式与其他销售模式相比好在哪里？它给格力带来了哪些好处？下面我们就来揭开格力区域销售公司模式的面纱。

一、格力电器是怎样卖空调的？

虽然董明珠直播带货给格力电器带来了上百亿元的销售收入，但是当前线下销售仍是格力电器的主要销售渠道；通过“股份制区域销售公司”卖货，则是格力电器销售模式的最大亮点。

如下图所示，从格力电器区域销售公司模式的组织结构图看，格力电器的销售渠道主要分为三个层级。

第一层是省级区域销售公司。

格力电器会跟各省内的大经销商，也就是空调销售大户，共同出资成立省级销售公司。区域销售公司由格力电器控股。

第二层是市级销售分公司，格力电器在市级公司里没有股份。

第三层是零售商。

格力电器给省级销售公司供货，省级销售公司给市级销售分公司供货，市级分公司给零售商供货，零售商再把货卖给消费者。

二、与经销商捆绑在一起的格力电器

格力电器的“股份制区域销售公司”最大的特色是，格力和经销商是“利益共同体”，是“一条船上的人”。

⒈“经销商”变成了“股东”

格力电器会跟各省内的大经销商合伙出资成立区域销售公司，区域销售公司的大股东是格力电器，董事长由格力电器委派，但总经理由参股经销商选举产生。

在该模式下，大经销商不再是格力电器的下游客户，而是摇身一变成了区域销售公司的股东。由于区域销售公司由格力电器控股，所以区域经销商在某种程度上也是格力电器的合伙人。格力电器本就是空调行业的领军企业，这些大经销商作为这个大牌企业的“亲戚”，可以借助格力电器的优势卖更多的空调赚取更多的利润。

⒉经销商从此有了“利润分红”

原来格力电器大经销商的利润来源是批发零售的差价，只要空调的进货价足够低、售价足够高，经销商就能赚到钱。但是格力电器是个很强势的企业，经销商为了降低进货价不得不费心费力，格力也得花时间跟经销商周旋，双方的沟通成本很高。

区域销售公司的出现解决了这个问题，公司和经销商的关系从“敌对博弈”变成了“有共同目标的朋友”。作为区域销售公司的股东，经销商可以参与销售公司的利润分红，销售公司的利润越多，大经销商能分到的钱就越多。格力电器与大经销商有了共同的目标，那就是一起努力让销售公司卖更多的空调，这样双方都能分到更多钱。

⒊区域销售模式给格力电器带来哪些好处？

除了参与区域销售公司的分红，格力的大经销商还享受“淡季让利”“年终返利”等政策，如果销量很大，单是返利政策就能给他们带来很多利润。

但是天下没有免费的午餐，他们享受了格力电器给予的利润，也得付出点什么，让格力电器获得好处；而格力电器获得的最大好处是让经销商听自己“指挥”，拥有了对销售渠道的控制权。

⑴格力专卖店其实是经销商建的

格力电器可以“指挥”经销商建格力专卖店，从而节省了自建销售渠道的大笔开支。在区域销售公司模式下，经销商需要负责市场的开发与维护，建格力专卖店是他们开发市场的主要渠道。格力电器通过控股区域销售公司的方式，间接控制了遍布全国各地的专卖店。

格力电器的专卖店随处可见，根据格力电器官网上的，2020年格力电器的专卖店超过了30000家。虽然这些专卖店是由经销商出钱建成的，但它们也是这格力电器“自建的销售渠道”，是格力电器以专业统一的形象对外展示自己的平台。

⑵自建销售渠道让格力电器很强势

跟美的集团的销售渠道做对比，我们更能理解格力电器自建销售渠道对维护公司利益的重要性。举例来说，如果经销商开始降价卖空调损害了公司的利益，美的集团敢把这些“不听话”的经销商剔除自己的销售体系、再也不向他们供货吗？

美的集团很难做到，因为美的集团在线下渠道主要通过经销商卖家电。只要依靠别人做事就会有软肋，就很难强势起来。

如下图所示，美的集团会先把货发给经销商，经销商再把货发给零售商，零售商再把货卖给消费者。但是美的集团跟经销商之间不存在控股关系，就算经销商对销售渠道有控制权，这种控制权也不属于美的集团。

如果经销商实力过于强大，牢牢控制了零售商，并开始降价销售、窜货、恶性竞争，严重损害了美的集团的利益，美的集团也没法像格力电器那样快速解决问题。因为销售渠道不是美的集团自己的，它没法像格力电器那样“指挥”经销商，更没法间接“指挥”零售商。

有人可能会说：

既然美的集团的经销商降价销售、“不听话”，美的集团不给经销商发货不就可以了吗，又不是离开了经销商美的集团就卖不出去货。

离开了经销商美的集团还能卖货，但是销量会大幅减少。以2019年的数据为例，2019年美的集团线下渠道的销售额占总收入的61.30%。虽然从线上销售渠道看，美的集团要比格力电器做得好，但是挑大梁的依旧是线下渠道。

那么，如果格力电器也面临着销售商不按照自己的游戏规则做事、私自降价卖空调的问题，格力电器会怎样做呢？是忍气吞声，还是跟销售商撕破脸直接断绝双方的合作关系？毫无疑问，第二种做法才是格力电器的风格。

企业家的性格会影响到公司的企业，董明珠很强势，格力电器也有这样的特点。格力电器是敢跟销售商说“不”的企业，它敢这样做的底气就是它有自己的销售渠道。举例来说，2004年格力电器与国美电器关系决裂，就让人们见识到了格力电器到底有多强势。下面我们就来回顾下这段往事。

①国美降价促销，矛盾爆发

事情的导火索是国美电器四川分公司将一款格力空调大幅降价销售。

这是格力电器未曾允许的，也是格力电器不能容忍的，于是格力电器要求国美电器四川分公司立即停止低价销售的行为。但是国美电器四川分公司认为这只是一次正常的促销活动，并无不妥，于是继续低价销售格力空调。

②国美清场撤柜，矛盾升级

对国美这样的回应，格力很生气，后果很严重，它决定停止向国美电器四川分公司供货。但国美电器也不是软柿子，当时国美电器是中国最大的家电零售企业，在全国多个城市都有连锁店，还能怕格力电器不成？可能在国美电器的眼里，格力电器作为一个卖空调的公司，却不在全国最大的家电卖场卖货，有点不计后果。

作为对格力电器的反击，国美电器各地的连锁店开始清理格力空调的库存，似乎在向格力电器宣战：你越是不让我低价卖，我越是快点把你的空调全都卖干净。

③关系决裂，格力自建渠道

国美电器这样做彻底惹恼了格力电器，于是格力空调从国美电器全面撤柜，并挨着国美电器自建专卖店，还加强了与国美电器的竞争对手苏宁电器等大型家电零售企业的合作。

格力电器用实际行动向国美电器证明了，就算不靠国美的连锁店卖空调，格力空调也可以卖得很好。如下图所示，2004年格力电器的营业收入同比增长了37.74%，在2008年国际金融危机爆发之前，格力电器每年的收入增速都要大于30%。

自建渠道让格力电器足够强势，在销售商损害了公司利益的时候，格力电器可以果断终止合作，减少公司损失。但是其他主要依靠销售商卖货的公司就没有这样的底气，过度依靠别人就会受制于人。也许别的公司也想像格力电器这么强势，但是实力不允许它们这样做。

总之，营销模式的成功是格力电器取得成功的重要因素之一。

得渠道者得天下，得经销商者得天下，格力电器“股份制区域销售公司”的模式从湖北到了其他省，成为格力电器抢占市场增加销量的重要法宝。自从之后，再也没有哪家空调企业可以阻挡格力电器成为行业老大了。

从1997年开始，格力电器的销售额实现了快速增长，34亿，43亿，61亿，70亿，100亿…………其实从产销量、市场占有率、利税等指标看，格力电器都是空调行业的老大。

最后做个总结：

通过分析格力电器“股份制区域销售公司销售模式”，我们知道了格力电器独特的销售渠道对格力电器抢占市场、增加销售额的重要性，销售模式的成功是格力电器能获得成功的重要因素之一。

这就是“透过财报看企业”的魅力所在。你永远都不知道在分析企业的过程中，你能获得哪些惊喜；这些惊喜别人获得不了，因为他们没有认真分析过。而这些惊喜，可能就是你区别于其他投资者的“洞见”，是你投资的加分项。