营销的本质是管理

的本质是管理

而管理从根本意义上是解决效率的问题。而管理演变分三个阶段，第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，解决的是人劳动效率；第二个阶段是组织管理阶段，代表人物是韦伯，这个阶段解决的是使组织效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，解决的是使个人效率最大化。

所以我们做管理的时候，首先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。

因为个人的效率是需要组织给的支持，而组织效率则是劳动力的产出在支撑。

所以我们要想做好营销，也是首先我们要把所做的事给计划了，然后通过组织获得资源支持，然后落实个人的效率。

营销的首要就是理解消费者

理解消费者是营销最根本的目标，也就是说，我们需要从产品和两个角度诠释对消费者的理解。企业产品不是用来教育消费者理解的，企业也不是大而化之整天研究行业的，这些都是把自己带偏了方向。

我们的企业经常犯错，第一常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。并没有分析自己的产品是否需要做促销，是否需要降价，是否需要做广告，这样是非常危险的。第二，常常把营销创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待市场，那也是非常危险的。

我个人认为营销关键不是你站在那看行业、看竞争对手、自己看着客户就应该这样，或者想办法教育客户来使用你的产品，这样是偏离了方向，而且与做的方向相反着，我们做营销人的最核心的就是要知道顾客自身需求的变化，只有能够回归顾客需求变化上的产品才能够深入人心，

做企业的不要钻研行业经书总结规律，那些都是死板的历史，而企业使命就是，所以必须时时刻刻跟着市场走，知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。对营销而言，使其能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是首先要实现顾客价值的哪一点上企业能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间。

所以不能简单地把价格定位在产品所具有的能力上，产品所具有的能力还是要回到对消费者所关注的价值的贡献上。所以理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，今天更需要理解消费者对产品的认知。

我前段时间写了个小册子《的营销问题》首先批评的现在企业对营销概念痴迷到迷信神仙地步，只顾玩概念了，而忘记了“doning”，也就是行动做事。

我们必须是对顾客需求有深刻理解，这样企业才有灵魂；企业的设想必须基于对客户需求变化的环境有深刻理解，这样去做的产品和企业战略才不至于是空想。不要简单认为企业具有战略规划就具有了战略能力，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对环境和市场运作的能力。

所以我最我这个职位的理解（营销），不是整天造梦人，而是行动者。

第一要让我们的产品与服务持续一贯地符合顾客的期望；

第二要不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；

第三对各个环节进行优化、优化，再优化节省成本；

第四做好企业懂客户需求，客户对企业信任和忠诚

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企业千万不要总是以公司为经营重心，这个时候我们眼睛就会追求成本、品质和规模。企业必须把自己放在市场生态里，企业要以价值链为经营重心的时候，我们追求的是服务、速度和顾客价值。

企业要以人为本，领导以员工为本，员工以客户为本。但是现实情况是，员工为了自己利益，企业管理和low,这个时候员工是以领导为本，领导为了企业活，只有领导一个人在做光杆司令，为客户为本，让企业很多理念变成了“口号”。

我们要做好营销，就要在合适的时间、合适的点做合适的事情。

合适的时间，就是要分析的在每个市场时间段内，市场的关键要素是什么，而不是关注我们自己擅长做什么。我们不能以自己的发展阶段作为参考坐标，而是要以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才算是在时间坐标上选好了位置，企业去做真正满足客户需求的事。

比如今天做餐饮，首要使命就是安全第一，这是红线，其次就是对消费者的理解和单店的盈利能力

合适的点，就是客户的需求痛点处创造价值。比如现在我们企业销售的软件企业微信，这个关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种方案创造商业价值，而不完全在于技术本身。我们要真正有生命力的产品是那些简单而便捷并满足了顾客需求的产品。不要过度关注促销、广告、服务，总以为这些都是顾客需要的东西

而把产品投入市场，判断我们产品是否有价值的一个重要指标就是最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。我看了一个老板橱柜案例，就是销售人员经常问老客户是否愿意把我们产品推荐给熟人，这其实就是在问口碑，在问忠诚度。

营销合适的事就是去做长期可以满足消费者需求给企业创造收入的事。

可以看出营销就是隶属于管理问题，来与企业组织协同做好企业运营来实现顾客价值也实现企业价值。

企业做好运营也是要做好这四点：价值、成本、规模、盈利。

第一：价值

真正影响企业持续成功的主要因素不是其策略目标，也不是发展策略的，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。应该根据顾客的价值需要发展策略，让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。

也就是说企业产品、服务、策略、行为都是服务于创造客户与企业价值的。

第二：成本

为了赢得客户并给创造价值，那么所有这些有竞争力的成本都是合理成本

第三：规模

因此衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，这个也是效率概念。

第四：盈利

企业的存在不是做慈善的，而是用来盈利的，所有保持企业减去成本能盈利这是非常关键的。

同时我们也要注意 ，商业渠道是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样，它为市场提供“养分”并确保其具有良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。

品牌起到拉力作用，渠道起到推力作用。渠道就是解决“交货”这个问题的，如何保证把货以最合理的方式、最快速地交给顾客，就是渠道要解决的。可是我发现，企业对渠道的理解更多的是对经销商、零售商和批发商的理解，没有人回到渠道本身和顾客本身去思考。

随着产品、价格、广告都无可奈何地同质化，渠道作为一种稀缺资源，不但是渗透、进入市场所需的选择，也是企业主动控制市场的重中之重。

品牌不是企业做事的目标，而是做企业的结果。

我打个比方，企业是一棵树，当我们把品牌看成目标的时候，我们就会想尽办法施肥锄草剪树枝的争取早日结果并且结个大果子，往往适得其反。

如果我们把品牌看成结果，那么我们要做的就是合理的施肥，合理的管理，合理的期望，最终至于结出怎么样的果子，全在我们是否精益求精的管理中。

企业打造品牌不是反推来说明你什么都做的对的，而是品牌是企业选择进入市场和占领市场的一种方式，依靠企业通过市场营销以及品牌提供商的自身形象（产品或服务质量、价格、交货服务等）得以经营，最终能否获得市场和顾客的认可要看消费者对品牌本身的认知是否认可。

第一你的产品是否真正的给客户带来价值。

第二你的品牌是否有个性和清晰可见度，能被消费者清晰识别出来。

第三就是你的品牌是否生存在一个可靠的价值链中。

价值链的作用就是把企业的产品价值和品牌价值通过价值链（渠道）传递给客户。

好的品牌无疑都是渠道创新者及渠道建设者，它们能够与渠道共同分享价值和创造价值，它们能够和渠道一起满足顾客的需求，渠道也因为品牌而充满活力和快速长大。

第四个就是企业是否具备向顾客递交并沟通价值的整个业务系统

包括企业内部能力和内部对外能力，以及企业对价值链的管理共赢的能力。

打造品牌的第一步就是的建设，让你的品牌可以让客户一眼识别，包括对产品、企业、服务以及企业标识等识别。

其次就是对这个品牌价值链上所有人的利益合理分配，让大家在这个品牌中获得共赢。

第三就是通过业务流程管理实现对市场价值的交付协调一致。这就是我们做品牌策划的管理各个环节。

第四全员营销，让企业人人代表企业品牌做好企业品牌战略实践。
第五企业品牌在市场有自己忠诚的细分市场客户，有说明企业的品牌是给客户创造了价值。

第六具备溢价能力。能在客户面前谈利润，客户对此不是很敏感并保持忠诚说明我们在建设真正品牌。

现在的营销要求我们不再是单独的追求产品和服务，因为现在市场这些已经在同质化，要在这个竞争中获胜要求企业必须进行整个价值链的组合来实现竞争。

用价值组合替代产品与服务组合，价值组合是从顾客价值出发，寻求产品价值和服务价值的差异性来组成整体的顾客价值实现。
企业要抓住寻找顾客需求的共同点，放弃强调自己的销售主张，而是强调顾客需求的主张。在这样的共同原则下，企业与竞争对手或者供应商一起做价值组合，以便更有效地为顾客价值服务。

价值链最关键的一环就是营销渠道的建立。营销渠道是为了在社会中形成一系列重要的经济职能，如产品的、服务的传递、信息的沟通、资金的流动，从而缩短介于生产者和消费者之间的时间与空间上的距离。同时，营销渠道是不同机构之间组织的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色。

价值链里要消除制造商和分销商为追求各自利益而爆发的冲突，让制造商与分销商结成利益共同体，共同致力于市场络的运行效率，因优势互补、减少重复服务而增加经营利润。