战略管理：“重”渠道运作下的互联网产品

“重”[具备线下中间环节]的概念想必对互联网人会比较陌生，因为互联网的渠道运作往往比较“轻”[无线下甚至无中间环节]。比如开发了一款产品，用户通过网站、应用商店、商城便可下载或购买使用，达到用户的链条即短又轻。那如果企业使用自己的地推人员的方式把2B、2C的产品至用户手里，算重渠道吗？在本文的定义里也不算，因为地推团队组织或者推广方式依旧是由企业自己直接把控。本文定义的“重”渠道，主要是指在渠道链上有独立于企业之外的法人群体如经销商、代理商这些角色存在。

自然，渠道越短越轻，对于企业越好。但是有的“互联网”产品的行业和产品属性却使得企业不得不选用重渠道的方式来运作。特别是我们常说的“传统行业+互联网”的企业应用，与原生的互联网应用差别极大。它们往往面临着“场景深、产品重、强关联、区域化、服务化“的特点，导致标准的互联网分发渠道并不能让这类产品直达用户被使用和为用户提供后续的服务。而只能使用通过线下为主的渠道方式来触达用户。

比如我们目前所做的这款面向幼儿园（2B）和家长（2C）的包含园务管理和家校互动的SaaS级平台产品：

• “场景深”体现在：幼儿园的管理系统就如我们都接触过的企业OA和ERP系统一般，管理和业务场景很复杂，用户的学习和成本高；
• “产品重”体现在：此款SaaS产品功能中还有相匹配的硬件产品需要部署，需要专业的本地化团队来做；
• “强关联”体现在：用户使用产品的过程中需要接受产品提供方的本地化培训；
• “区域化”体现在：商务关系的区域化限制，比如教育的开拓往往需要当地的社会关系；
• “服务化”体现在后续需要有本地化的服务来有效支撑续费。

那么问题来了，既然不能靠标准的互联网分发渠道来触达用户，也不能靠企业的中央组织来服务用户。搭建属于企业开拓市场的地推团队和本地化服务团队行吗？那么对比一下美团，美团是有自己的地推团队，但是对于小B端商家使用美团商户端产品的学习成本并不高，后续也可以进行线上服务。但是我们的产品对于同为小B端的幼儿园来说业务场景造成了产品也较复杂，还有硬件部署安装问题、产品系统化的培训问题、再加上后续本地化的服务问题，使用自有线下推广团队的成本之高可以预见。我们行业早期有一个做的很不错的企业，就是使用自建地推团队的推广方式，团队到一个城市攻城拔寨，拿下数百家幼儿园离开；再到另一个城市……而后续用户没有得到持续和及时的本地化服务，怨声载道之中变切换了竞品；对于这家企业而言，不仅客户的留存极差，庞大的成本开支也造成了自己的资金链断链，导致企业倒闭。

所以在行业内生存质量高的企业一开始几乎都采用了含有线下渠道商的”重渠道“模式，企业仅需搭建自己的渠道管理团队。比如我们的模式就经历了以下两个阶段

第一阶段市场初期：虽然竞争对手众多，但市场空间大，核心是抢占更多市场。我们便利用我们的产品特点搭配了经销商和代理商并行的合作渠道

以地、市级招经销商，给经销商规模化的硬件售卖利益点。以县、区级招代理商，他们获得平台增值服务费用的持久利益。渠道链的价值依赖请参见下图：

第二阶段市场中后期：这时市场空间有限，前期经销商的市场资源已经基本耗尽，合作政策中对于经销商的规模化收益已不再有吸引力，对于企业而言代理商的布局也已基本成熟，双方合作的意愿和意义已经不大，便协议解除了合作。此时仅留下了扁平化的代理商渠道。

随意聊聊使用“重”渠道需要注意的一些常见风险

重渠道虽然解决了企业营收、市场开拓和本地服务的众多问题，但是企业和渠道商之间往往是处于一种微妙的关系之中。渠道商常常对各种市场政策、管理考核任务与企业博弈，甚或一些有实力的渠道商反过来要挟企业也很常见。所以首先你的产品和在用户端上有足够的拉力和影响力，另外你还应该给渠道商足够的利益让他们有动力和财力做事。

另外，渠道市场最怕的就是混乱，在区域经销商、区域代理商的模式中有一个臭名昭著也让大家闻之色变的行为叫做“窜货”，这是低价倾销、恶意竞争的始作俑者。出现这种问题直接伤害渠道商的利益是其次，最可怕的是造成渠道商人人自危。就像当今中国社会的一些情况，你坚持规则，而大家不遵守规则你必然就要吃亏，所以渠道商要么退出，要么一起违规，有了这种情况，长期内大家利益都会受损，你也不再会招募到新的渠道商，你的渠道模式注定要崩塌。对于窜货的问题其实仅仅靠市场约定、监督和惩罚的方式都不能完全杜绝，但是对于有区域化特征的互联网产品却很容易解决，就是合理的划分区域后，直接用技术手段从源头解决问题——让硬件和平台的上线使用都和区域和本地代理商挂钩。

简单综合我们使用"重"渠道的经验，我认为在渠道管理中，企业首先应该本着“平等、合作、共赢”的合伙人理念与渠道商合作，使两者目标一致和利益捆绑；也要结合体系化的渠道管理，共同搭建有序市场，从而获得属于己方的商业价值，“共创、共建、共享”平台的未来。

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