SaaS 企业如何破解渠道管理体系亏损难题？

SaaS 企业投资搭建管理体系，组建渠道管理团队，集成渠道商的销售能力卖产品，最终目的只有一个——盈利。

注意，目的不是，目的是盈利。赚钱≠盈利，两者概念完全不一样。「赚钱」是通过买进和卖出的差价来获得收益。「盈利」是在扣除成本的情况下还能获得利润。

《SaaS 企业如何帮助渠道商制定年度目标？》发布后，有两位 SaaS 渠道管理负责人和一位 SaaS 渠道开拓经理，分别与我一对一交流探讨，彼此很有收获。期间，当我咨询「你们的渠道管理体系现在盈利了吗？」这个问题时，渠道开拓经理和其中一位负责人表示不清楚，另一位负责人表示已经盈利。

当我和他们深入探讨后，结论使他们大为震惊，竟然是没有盈利，持续亏损。

为什么？

传统视角下，SaaS 企业借助渠道杠杆快速扩大销售额，剔除返佣费用后，逻辑上也是盈利的。

逻辑上是盈利的，不代表就真的盈利。一些 SaaS 企业没有配置专职的经营分析人员，渠道管理体系只开月度汇报会——谈销售业绩，却不开经营分析会——不谈损益。渠道管理团队也没有专人负责损益分析，或者缺乏经营压根不知道该怎么分析，导致渠道管理体系的盈亏情况是一笔糊涂账——决策缺依据，投资无参考，造成虚假繁荣或多卖多亏的现象。

我认为，渠道管理体系亏损的 SaaS 企业不在少数。尝试通过本文解答：如何观测渠道管理体系损益情况？没有盈利的原因有哪些？如何预测盈利时间？

为了规避抬杠，我要明确下定义——本文讨论的盈利仅针对渠道管理体系，不讨论 SaaS 产品线盈利或 SaaS 企业盈利；「单月盈利」是指：渠道管理体系当月销售收入 - 该月成本费用 ＞ 0；「实现盈利」是指：渠道管理体系累计销售收入 - 累计成本费用 ＞ 0。

题外话：我从小学习画画，大学是艺术设计专业，俗称美术生。自职业生涯开始至今，一直践行「聪明人下笨功夫」，从美术生蜕变成大厂资深运营专家。我不追求文章阅读量，也不追求粉丝关注数，只追求经得住考验，能够真正为读者带来价值。

当今，分享 SaaS 行业产品打造和客户成功的内容占比大，渠道管理相关的内容占比极小。中国 SaaS 行业要繁荣发展，需要更多人才参与进来。因此，我认为有责任输出 SaaS 渠道管理最佳实践，为 SaaS 行业贡献力量。

希望本文帮助渠道管理从业者加强经营意识。

以下正文，仅供参考。不当之处，请留言不吝指正。

SaaS 企业围绕「人财物」投资搭建渠道管理体系，体系建设需要科学化的循序渐进。

筹备期（约需 1-2 个月）。包括准备《 PPT》、《管理规则》、《合作协议》、《资质授权》、《返佣政策》、《宣传物料》、《产品测试账号》、《产品培训文档》等渠道管理相关的材料。

启动期（约需 2-3 个月）。渠道开拓经理出差洽谈意向渠道商，完成签约，指导渠道商搭建销售团队，完成基础培训；渠道商们陆陆续续开单，业务闭环完成。

长大期（约需 6 个月），涌现一批稳定开单的渠道商，收入持续增长。

开展渠道管理的经营分析工作，第一步必须明确成本费用和收入构成。我列举了适用于一般 SaaS 渠道管理体系的成本费用和收入，供参考。

成本费用的颗粒度可以更细，比如增加：折旧费-电子设备、折旧费-办公设备、工位费、管理费用分摊、行政费用分摊。

原则上，统计越精细越好。

明确成本费用和收入后，进入第二步：增加时间轴维度，形成《SaaS 渠道管理体系损益表》。

《SaaS 渠道管理体系损益表》的成本费用部分容易填写，毕竟是花钱嘛，有计划的花钱根本不需要刻意练习。——可是，「收入」和「渠道销售合作分佣」的填写难度就大多了。

收入越多，渠道销售合作分佣支出就越多。填写收入等于立军令状，完不成可是会影响个人绩效的。所以，几乎所有 SaaS 渠道管理从业者在做损益预测时，都会激进的填成本费用，保守的填收入。而上一级管理者的策略，也必然是缩减成本费用，提高收入目标——最终通过几轮沟（bo）通（yi），达成上下级双方都认可的中间值。

也有一些“智慧”的 SaaS 企业管理者，把成本费用和收入的关系变成 ROI 的博弈，设定一个共同认可的目标 ROI——基于 ROI，申请多少费用就承担相对应的收入。至于成本费用的分配问题，管理者采用抓大放小策略，让渠道管理负责人自行决定。

但是，这些方法，都不能破解渠道管理体系的亏损问题。

吃瓜要吃瓤，要破解渠道管理体系亏损问题，必须要深刻认识问题根源，为了降低理解难度，我用信息脱敏的真实案例：

杭州某 SaaS 企业的产品价 4799 元。2017 年开始搭建渠道管理体系，采用返佣模式，配置 5 名员工，1 名负责渠道运营（基础工资 8500 元，绩效比例 7:3），4 名负责渠道开拓（基础工资 15000 元，绩效比例 5:5）。渠道销售合作分佣平均 50%。

员工最低 14 薪；五险一金企业缴费比例合计 39.2%（养老保险 14% + 医疗保险 10% + 失业保险 1.5% + 工伤保险 0.5% + 生育保险 1.2% + 住房公积金 12%）；人手一台 2016 款国行 MacBook Air（采购价 5988 元）；每月报销 200 元话费；团建费 180 元/人/月；出差，餐补 150 元/日，飞机经济舱，高铁二等座，市内交通工具不限制；住宿费标准，一线城市 500 元/日、二线城市 400 元/日，非一二线城市 300 元/日。

5 名渠道人，充分发扬着“聚是一团火，散是满天星”的精神。4 名渠道开拓经理每个月只回杭州 3 天，其他时间—含周末—不是在出差，就是在出差的路上。

6 个月后，招募渠道商共计 42 家，损益表情况：

成本费用总计 272.7176 万，收入总计 130.5328 万，亏损总计 142.1848 万。

渠道开拓经理人均服务 10.5 家渠道商，受机制健全度、协作流畅度、渠道商发展阶段的影响，渠道开拓经理的服务带宽已经严重饱和，无法继续一边招募一边服务的工作模式。此时，渠道管理体系有两种选择：

第一种、说服老板，暂停招募渠道商，聚焦精力对现有 42 家渠道商深度扶持，用半年时间打造标杆，成功后再复制扩大战果；

第二种、说服老板，渠道成立以来累计销售额 130.5 万，6 月份单月销售额接近 50 万，预测下半年月均 30% 增长，全年销售额突破 1000 万，市场空间巨大，应当延续现有工作模式，招募更多渠道商加入体系，与竞对抢市场；因此，首先需要招聘更优秀的渠道管理人员，至少新增 2 名渠道运营经理，4 名渠道开拓经理。

假如你是老板，你选哪种？

这位老板选了第二种，并大力支持渠道管理体系建设，授权一名高管负责渠道管理体系。

高管接手后，先给老人涨工资，渠道运营经理基本工资从 8500 元涨到 9500 元；另有 3 名渠道开拓经理基本工资从 15000 元涨到 17500 元。新招聘的渠道运营经理基本工资 18000 元，渠道开拓经理基本工资 25000 元。招聘专员很给力，8 月中旬人员全都到齐了，经过短时间内的磨合和工作交接，立即投入战斗。

大家说，要达成年度 1000 万的业绩目标，需要更多渠道商，所以得广告投放。还要制定渠道商激励政策，主要有：渠道商培训和渠道商 PK，因此「渠道销售合作分佣」从平均 50% 拉升到 55%。

大家说，渠道管理团队也要搞激励，要对渠道开拓经理制定激励政策，最终方案通过老板拍板，每个月业绩第一名奖励 5000 元，第二名奖励 3000 元，第三名奖励 1000 元。

新人要证明自己，老人要捍卫地位，暗暗较劲使渠道管理团队的激情比之前更高了。同时，绩效工资也不再吃大锅饭，有人拿 0.8，有人能拿 1.2。

就这样，又过了 6 个月，招募渠道商共计 105 家，损益表情况：

虽然，销售额并没有按照预期计划增长。但是，在一切不确定的前提下也应该制定高目标。

亏损情况：上半年亏损 142 万，下半年亏损 178 万，全年亏损总计 320 万。——如果「收入口径」按照「权责发生收入」计算，全年收入约 86 万，亏损总计约 933 万。

通过图表可以看出，每个月的成本费用都大于收入。

进一步分析，成本费用占比最大的分别是：

以上，回答了「如何观测渠道管理体系损益情况？」这个问题。接下来分析，没有盈利的原因有哪些？如何预测盈利时间？

没有盈利的原因有哪些？——成本费用高？收入低？成本费用管理问题？产品客单价低？渠道管理团队专业度不够？市场竞争太激烈？返佣模式不如压货模式好？业务打法有问题？SaaS 行业不成熟？缺少客户标杆案例？产品无法满足客户需求？缺少 SaaS 人才，渠道商招聘销售难？

渠道管理团队的 11 个人，开会列举没有盈利的原因花了 2 个小时，展开讨论后，会议开到凌晨 4 点。

渠道管理工作，是做语文题。这项工作不像数学题，所以没有公理体系。任何时候任何场景任何问题，两名以上的渠道管理从业者，就可以从「讨论」变成「辩论」再到「抬杠」再到「一拍两散」互骂傻逼。

不要问我是如何知道的，曾经，我可是高怼怼。

幸运的是，我找到并实践了最快解决分歧、有效解决问题的路径——使用笛卡尔坐标系，改变能改变的。

核心思想：大家说的原因都有道理，都正确，都是为了把事情做好。咱们分分类，优先解决「短期易改变」的事，持续改进「长期易改变」的事，持续反馈「短期难改变」的事，不要纠结「长期难改变」的事。如此一来，团队容易达成共识，力出一孔。

拿「降低成本费用」举例，大家提出的解决办法包括：

1. 渠道开拓经理提前规划行程，预定早班机票，就能使一张 2000 元的机票降到 500 元以内；出差拜访渠道商，科学规划路线，临近城市挨着走，不仅能提高出差效率，还能节省费用；除紧急情况外，市内优先乘坐公共交通，渠道商办公地点离地铁口较远时，出了地铁再打快车；

2. 科学规划「渠道销售合作分佣」比例，使业绩达成的前提下，分佣比例控制在 50% 以内；

3. 控制渠道商大会预算，能省几万是几万；

4. 出差住宿，不要选择距离渠道商办公地点远的酒店，早晚还要花几十元打车，应以效率为先，选择距离渠道商办公地点近的地方；经常去的酒店，尝试和酒店负责人申请协议价。

当然，最重要的还是「提高销售收入」。在《SaaS 企业如何驱动渠道商业绩增长？》和《SaaS 企业如何有效赋能渠道商？》中有介绍，仅供参考。

SaaS 渠道管理体系，一开始就要精细化运营、精细化管理。

渠道管理体系实现盈利，不代表 SaaS 企业实现盈利；但，渠道管理体系未实现盈利，SaaS 企业大概率不会盈利。

关于如何预测盈利时间？

很简单，只需要通过《SaaS 渠道管理体系损益表》，填写成本费用和预期收入即可。——如下图，环比增长的收入在 12 月份超过线性增长的成本费用

难的是：如何把盈利时间提前？要不要提前？

这个问题只有具备信息优势的 SaaS 企业老板和渠道管理负责人能够决定。以我个人的从业经历来谈，凡是采用战略性亏损策略的 SaaS 业务，最后确实亏损了，甚至连战略都亏没了。预祝未来新的一年，所有 SaaS 企业的渠道管理体系都能如期发展，宏图大展。

从业者们，一起努力。

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题图：黄山-高千钧

文中其他图片均由本人拍摄、制作。

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