如何利用顶级思维模型助力我们突破发展困境？

01

模型的概念一度非常火爆，在很多读书会和沙龙上，无论是职场白领还是商业大佬，言必称思维模型，

好像不提思维模型就跟不上时代的潮流，不知道思维模型就好像比别人的level低了一个档次。

思维模型的风靡值得提倡。

首先，它帮助众多普通人、职场人士甚至企业家梳理了杂乱的思考方式；

其次，它帮助人们构建了有效的认知框架，为和工作中的难题提供了更多系统性的解决方法；

最后，思维模型有力地武装了我们的头脑，帮助我们有效规避了决策的盲点和陷阱。

查理芒格说：“一个人只要掌握80到90个思维模型，就能够解决90%的问题。而这些模型里面非常重要的只有几个。”

初看起来，思维模型的威力十分强大，似乎只要我们掌握了N多个思维模型，就可以玩转人生，无往而不利，成为像查理.芒格一样的人生赢家。

但结果却远远不及预期，那些学习了N多个思维模型，甚至奉思维模型为“圭臬”的人们，却在生活和工作中屡屡碰壁，高大上的思维模型被日常的鸡零狗碎击得粉碎！

于是，很多人开始困惑，思维模型真的有用吗？

毋庸置疑，思维模型肯定有用的。

思维模型是一种思考框架，也是一种认知逻辑，同时也是我们认识问题、分析问题、解决问题的有效工具。

每个人的大脑里都装着思维模型，而每个人的思维模型无论在数量、质量还是类型上都千差万别，

哪怕遇到同样的问题，不同的人也会采取不同的处理方式。

所以，为什么遇到同样的问题，有的人能轻松解决，而有的人却总是原地打转跳不出来？

核心在于对模型的理解和运用！

那什么是思维模型？

笔者刚才说过，它是一种思考框架，也是一种认知逻辑，同时也是我们认识问题、分析问题、解决问题的有效工具。

注意，重点在工具上，既然是工具，必然有很多局限性。

好比一把扳手，最核心的作用是拧螺丝；一把锤子，最核心的作用是钉钉子；一部手机，最核心的作用是通讯。

如果用一把扳手来钉钉子，显然不太好使；

如果用一把锤子来拧螺丝，更是无从下手；

如果用一部手机来钉钉子或拧螺丝，更是自讨苦吃。

所以，思维模型只能在特定的环境中认识、分析、解决某一个或一类关联的问题。

而现实生活中的问题往往复杂的多，不是一个模型能够解决的，也不是一堆模型可以解决的，

如果运用一个模型或一堆模型就能解决现实生活中的种种难题，那我们都是人生赢家，世界历史将会改写。

那么如何正确运用思维模型？

第一，认识思维模型背后的逻辑。摸清模型适用的前提条件或隐性条件，

第二，建立思维模型之间的联系。在特定的场景或完整的事件中将他们串联起来，

第三，摆脱思维模型的束缚。将目标聚焦在问题解决上。

以我们熟知的SWOT模型为例，

SWOT模型是一个强大的战略分析工具，它将企业外部面临的机会和威胁、内部存在的优势和劣势相对全面的展示出来，并给出了相应的战略选择方案。

首先，这个模型的有效运用是建立在我们对外部机会和威胁的精准判断、对内部优势和劣势的准确评估之上，

如果这个前提条件不成立，使用这个模型就会严重误导企业的战略选择。

其次，单独使用SWOT模型的意义并不大，我们必须把它放在企业战略规划的过程中，

也就是在为企业提供战略解决方案的时候使用它才有意义，同时，我们必须把他同PEST模型、五力模型、产业生命周期模型、价值链模型、波士顿矩阵等模型串联起来，才能有效的解决问题；

最后，SWOT模型的缺陷太多，一方面忽略了优势和劣势、机会和威胁相互转化的可能性，另一方面忽略了战略选择的动态性和多样性。

所以，我们必须摆脱思维模型的束缚，跳出来看问题。

查理.芒格也说过：真正优秀的人，不在于学习了多少思维模型，而在于如何有效地运用思维模型！

每一个凝结着、经验与智慧的思维模型，在普通人眼里，它总是平淡无奇，而在高手眼里，它就可以发挥巨大的价值！

俗话说，要想拈花飞叶，即可伤人，关键要深厚的内功！

02

当下环境，每个企业、每个人都很煎熬，无助、失望、沮丧甚至心灰意冷等各种情绪持续蔓延，整个社会似乎处于压抑与愤懑的纠缠之中。

疫情反复之困，经济衰退之危，人心不古之祸，三座牢笼将我们紧紧锁住，

无论是底层老百姓还是中产阶层、抑或是商业大佬都感觉意难平、情难抒，拳脚难以施展。

在重重压力之下，对于经济的主体企业而言，

如何重拾信心，如何赢得增长，就成了我们亟须解决的难题。

通过和部分企业的交流与对话，我们发现，企业的问题千头万绪，但归结起来不外乎以下三个方面：

一、还要不要干？

背后是外部机会与内部能力识别的问题，

核心是要回答市场还有没有机会？企业的资源和能力是否能够匹配？

二、怎么干？

背后是发展战略如何制定的问题，

是继续增长？奋力维持？还是主动收缩？

三、如何找到新的增长点？

背后是原有业务发展与新业务开拓的双重问题，

核心要回答原有的业务还能否增长？增长策略如何制定？新业务在哪里？如何开启多元化经营？

解决这些问题，恐怕没有一种灵丹妙药可以奏效，但我们可以试着从企业战略的理论研究中去寻找答案，获得启发！

可能有人会说，不要把什么问题都跟战略扯上关系，

但事实是，并不是我们非要扯上关系，因为以上问题确实是企业面临的战略级难题，而这些难题，是可以通过战略顶层设计来寻求重大突破的。

战略是什么？有很多答案。

战略不是什么？却鲜有讨论。

从过往战略咨询经验及战略研究经历来看，战略规划往往存在几个误区：

• 一、将战略规划等同于战略梳理
• 二、将战略规划等同于战略分析
• 三、战略目标与行动计划脱节，一个是老板拍脑袋，一个是顾问拍脑袋。

结果是，某些战略报告被束之高阁，某些报告陷入满纸荒唐言，一把辛酸泪的窘境。

文本珍藏在抽屉里，口号高挂在墙上，你还是你，我还是我，老死不相往来。

战略很虚，战略无用，战略过时等言论就如潮水般涌来。

在笔者看来，战略不是一套虚无空洞的理论，也不是矗立在悬崖之上的空中楼阁，

而是一套系统的、严谨的、相对科学的、能够解决现实问题的顶级思维模型。

03

所以，战略规划不仅仅是战略梳理，战略规划不仅仅是战略分析，战略实施也不等于盲目行动。

那么究竟什么是有效的战略规划？

笔者认为有三个关键，一是高开低走；二是虚实结合；三是抓大放小。

什么是高开低走？

高，就是站位要高。

企业的愿景和使命一定要立足当下、着眼长远，要将企业发展的实际同未来的远大目标有机地结合起来，描绘出一幅波澜壮阔、催人奋进的宏伟图景。

梦想总是让人充满力量！

阿里巴巴：让天下没有难做的生意；华为：构建万物互联的智能世界；迪士尼：让世界愉快起来，成为全球的超级娱乐公司

这些伟大企业的愿景和使命励着他们不断前进！

低，就是落地要实。

要用一系列模型和工具将愿景、使命、目标转化为可以落地的行动措施。

发展策略和行动计划必须与总体战略一脉相承，一定要着眼实际、可、可执行，避免空泛和南辕北辙。

接下来我们通过战略分析模型来逐步来拆解战略落地的过程。

首先，战略分为三个层次，总体战略、业务战略和职能战略，总体战略要解决经营范围、发展方向的问题，

业务单位主要解决在哪竞争、如何竞争的问题，职能战略解决主要任务、实施策略和行动措施的问题。

其次，总体战略又可以向下分解，包括发展战略、稳定战略和收缩战略，而发展战略、稳定战略和收缩战略又包括很多种情形，需要具体问题具体分析。

业务战略包括基本竞争战略、中小企业竞争战略和蓝海战略，基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略，这是企业在实际发展过程中常用的战略方法。

职能战略主要包括战略、生产运营战略、研发战略、采购战略、人力资源战略和财务战略。通过职能战略的规划可以将总体战略的发展思路和业务战略中的竞争策略细化为可以落地的行动。

此外，对于想谋求全球市场的企业来说，国际化经营战略又是不得不面对的选择。国际化经营战略包括国际战略、多国本土化战略、全球化战略和跨国战略。

最后，战略制定和选择的前提是战略分析，没用全面的、深入的战略分析，战略选择就是无源之水、无本之木。

当然，仅仅知道战略分析的工具和模型，也无法制定出有效的战略，我们还需要对这些模型进行有机的整合和加工，变成一套系统的、符合行事逻辑的决策体系。

这个决策体系就是战略规划体系，它包括战略分析、战略制定和资源配置三个部分。

战略分析的本质是洞察机会；战略制定的本质是路线设计，举什么旗，走什么路；资源配置的本质是投入产出，投入什么资源、投入多少资源，打出多少粮食。

战略分析又可以提炼为三个部分，一是形势研判，通过内外部环境分析工具识别企业面临的机会和威胁、存在的优势和劣势；

二是矛盾识别，通过SWOT分析和主要矛盾与次要矛盾的辨识，找到企业面临的主要矛盾；

三是中心任务，就是确立企业的战略意图。

战略制定包括总体路线、业务路线和行动路线设计三个方面，

总体路线设计的主要目的是确定发展思路及战略目标，发展思路的重点是明确战略定位，

通过战略定位进一步细化发展主题、发展主线。战略目标主要包括财务类目标和非财务类目标，非财务类目标主要包括运营类目标和管理类目标。

业务路线主要包括客户选择、价值主张、盈利模式、业务活动及战略控制五个部分，核心是要解决在哪竞争、如何竞争的问题，

这一阶段的重点在于盈利模式的设计，通过盈利模式的设计摸清企业的利润逻辑、收入来源和成本结构，为业务、运营活动的开展提供坚实的依据。

同时，通过竞争战略的确立，发现并构建企业的综合竞争优势，形成对企业的战略控制，构筑起进入壁垒与护城河。

行动路线主要包括产品、市场、技术、运营等方面的实施策略和具体行动措施，借助战略地图、平衡记分卡和行动计划方案表等工具，将宏观的目标、中观的策略拆解为落地的行动计划。

资源配置包括关键资源、组织结构和体制机制三个部分，关键资源主要包括人、财、物等资源的合理配置，

组织结构主要包括结构与效率的平衡、组织规模的控制、组织绩效的持续改善。

体制机制主要包括决策、协作及指挥机制、管理制度及业务。

通过战略分析、战略制定以及资源配置三个步骤，大体可以完成企业发展战略的制定。

在这一套大逻辑的指引下，虚无缥缈的战略就变得具体化、形象化，可操作、可执行了。

04

除了高开低走，战略规划也需要虚实结合，没有虚实结合这一环，我们总是会发现战略好像缺了点什么。

虚实结合的环节有很多，比如宏观分析为虚，经营分析就为实；战略目标分析为虚，财务目标分析就为实；发展思路分析为虚，行动计划分析就为实。

在战略虚实结合的理解上，智纲智库的智慧尤其值得学习，

智纲智库认为：

当社会处在浅海时期，人们在赶小海，都只是捡虾米和贝壳，只要眼疾手快和身强体壮，就能有所收获。

现在社会进入了汪洋大海的时期，潮涨潮落，天气骤变，太平洋、大西洋、印度洋每个分区各有不同，还能“一招鲜吃遍天”吗？不务虚能行吗？

深海、潜流、暗礁、险滩，这些就属于“虚”，不懂这些“虚”的理论，怎么去务实呢？

智库走过近30年用的一个重要法宝，就是“虚实结合，虚实相生，互为因果，相互支撑”。

所以我一直坚信，智纲智库只要真正做好“虚”，我们的战略空间将会越来越大。

我担心的只是我们今后“虚”的高度、广度和深度不够。

“实”就像面粉，而“虚”的理论和战略就像酵母，光有面粉，馒头蒸出来样子不好还难吃，光有酵母也做不成馒头，只有面粉和酵母有效地结合才能蒸出又大又香的开花馒头。

而在笔者看来，所有基于传统战略分析而得出的结论都有“虚”的一面，因为它没有深入企业经营的根本，企业经营的终极目标还是要盈利，不追求盈利的企业是没法存活的。

而基于“收入-费用=利润”的公式来拆解企业的收入结构和成本结构的分析就是“实”的一面。

因为它能清晰的回答企业的收入来源是什么，企业靠什么，企业的成本项目有哪些，从哪些方面可以节衣缩食，实现真正的降本增效。

举例：某教育培训机构主要包括幼儿园和课外培训两大业务，它们的收入公式如下：

而幼儿园业务加上课外培训业务就是总业务，幼儿园的业务收入加上课外培训业务收入就是企业的总收入。

企业要紧紧围绕企业收入公式来制定与之匹配的发展策略，再将发展策略进一步细化为行动措施。

最后，企业战略规划还应该抓大放小，关键战略举措为大，管理细节为小。

我们要紧紧盯住关键战略举措，避免落入日常管理细节的窠臼。

以企业战略作为引领，将战略的理念、方法、工具落实到企业经营、管理的每一个具体环节，将纷繁复杂的经营管理手段整合起来，找到企业经营管理的主轴。

事实上企业管理中的每一个模块都是不可分割的，我们只是基于大规模生产的需要，劳动分工的需要，人为的把它拆分出来，这是科学的，也是必要的。

但是，当我们在寻找企业的发展方向，思考企业的前途与命运的时候，我们就需要有整体意识和全局意识。

经过一系列杂乱而粗浅的分析和论证，笔者实在是黔驴技穷。

不过，笔者隐隐约约地感觉到战略背后的底层逻辑才是最重要的，

俗话说的好：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。

战略背后的底层逻辑大概可以归纳为三点：

一是整体和部分的逻辑；二是事物发展演化的时间逻辑；三是事物发展演化的空间逻辑。

这或许就是战略的整体观和时空观。

最后，借用著名的战略思想家罗杰.马丁的一段话作为结尾。

真正的战略抉择必然包含恐惧与不安。

领导者需要如履薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。

制定战略的目标是增长成功概率，而非完全消除风险。

愿每家企业、每个人都有一个美好的未来！