10分钟快速解析商业分析案例（二）

在过去几年的运营工作中，我发现一线业务同学经常会碰到这几个问题：

• 为什么而做？——核心指标变来变去
• 做的咋样？——效果难以评估
• 以后怎么优化？——如何证明策略有效，并说服老板继续投入？

很多人辛苦埋头做事，结果换来老板一句评价：没有宏观思考格局。这就是没有积极使用商业分析的原因。那么什么是商业分析思维？

商业分析思维其实是一种定量化思维，其本质就是能结构化的拆解业务，通过定量的手段描述过去和未来，帮助企业决策。今天我们运用商业分析思维，10分钟快速解析一个商业案例。

一、案例背景

现在是20年9月，你是某外卖公司的商业分析师，外卖公司主要在中国大陆经营，主营品类是餐饮，从19年开始拓展其他品类的配送服务，新品类包括食品杂货、医药和鲜花，主要开展在一线城市。但效果不佳。业务负责人需要你回答，当前的差距在哪，应该如何改善才能达成目标?

二、案例解析

1、界定问题

享有“创新之父”称誉的美国发明家查尔斯·凯特灵说过，“一个问题能清晰的陈述出来，就已经解决了一半”。这个步骤至关重要，但又常常被忽略。如果没有明确好目标，那分析工作就没有方向，后续盲目的开展分析很容易出现走错路的情况。

对于这个案例来说，问题是识别出可以最快实现商业化运营的场景。

我们先定义关键词，当前的差距在哪，应该如何改善才能达成目标?

①我们关注的差距是我们预期GMV与实际GMV的差距

②我们当前阶段的目标是实现指定的GMV规模

缩小问题范围，搞清楚哪些问题是已经解决了或完全不需要解决的，可以发现三个问题：

①我们是否考虑拓展业务范围、调整新品类?

事实上，当前品类及试点城市已经战略考研，不考虑新增或调整。

②我们是否考虑投入额外的资源，例如组织人力、钱?

新品类的扩展已有固定预算，不考虑新增。

③我们解题期望达到什么效果?

我们负责识别出根因，并向业务给出初步建议，以在接下来的一个季度内GMV达到预期水平。

因此我们得到最后实际的问题是：

①三个新品类在一线城市GMV规模不及预期的根本原因是什么？

②我们应该怎样调整策略及运营来在接下来的一个季度内GMV达到预期水平?

2、分解问题

商业分析问题一般都是很复杂的，包含了很多子问题。只有把大问题拆成小问题，才便于我们去研究分析。

比如，老板让你分析案例问题，直接分析显然很难找到头绪。但是把问题拆解，就使得分析有了方向。商业分析方面分析，这个案例中GMV达成缺口出现的原因是什么？从品类来看，是食品？鲜花？还是医药？

接下来，我们逐一解决。根据品类细分，医药品类整体过成大幅低于预期，且无城市达到目标；鲜花品类部分城市符合；食品杂货品类符合预期。其中完单量大幅低于预期，单均实付符合预期。

那么问题就在完单率，继续拆分完单率。

• 多少月活用户打开了医药品类清单?整体符合预期。
• 多少浏览用户进入了商户?整体符合预期。
• 多少进店用户将商品加入了购物车?整体小幅低于预期。
• 多少加购用户完成支付?整体小幅低于预期。
• 多少支付用户正常完单? 整体大幅低于预期。

如果是支付用户正常完单率显著低于预期，那么是否有外部因素的影响？比如用户方面，我们是否与用户建立了买药的信任？用户是否能判断自己应该买什么药？是否有内部策略存在误判？运力是否充分？能否及时供给给客户？本公司其他的品类供给？

再跟据分析得到的问题给出具体建议：例如，用户是否能判断自己应该买什么药？我们能否为用户提供文字快速诊断或者第三方线上急诊帮助用户判断买什么药？

运力是否充分？能否及时供给给客户？我们是否可以建立专职运力？如果无法建立，是否可以提供优先的服务？如果优先送达服务无法提供，那么跑腿服务是否能够兜底？这样根据案例就分析的差不多了。

3、制定计划

有了细化的问题，就可以基于此安排任务，并制定计划。

4、执行工作

最后一步真正执行落实到地。

三、案例总结分析

• 从企业经营的视角去熟悉中遇到的各类服务。
• 永远要有MECE的结构，并灵活运用20/80原则。
• 准确理解解题范围，并体现在后续的解题框架中。

能看到这里，表示你很有很强的学习意愿和能力，给自己鼓掌，那我们下次见！