文｜杨泥娃
撰稿｜斯问
这时，距巨擘网络平台步入街道社区网购的白刃战，正好两年。
今年7月，携程混合型成立，喔卖菜喊Gerb资金投入的标语，各网络平台慕名而来，迈入了这场扫荡与反扫荡的战役：重庆战役、衡阳战役、云南战役、东莞战役……前夕充斥着热闹非凡的副团长混战和物流配送的保镖肉搏战，街道社区网购的核心理念词一直紧紧围绕着Sauve。
而今年初，源自市场监管层的九严禁法令，给街道社区网购浇了盆凉水，企图给发高烧中的烧钱真藓科青藓。直到不久前，旧日的秃鹰同程网生活破产，或许也标志着大资金滚滚的街道社区网购市场该步入下一个期了。
「B2C新浪网」发现，街道社区网购网络平台早已在商品和营运端发生少许变动：SKU明显激增，上架了紧紧围绕卫浴情景的日常用品，小件的英石油、洗衣液、一箱饮品成为网红直降的重要产品种类。变动正在说明，街道社区网购也开始弘扬现代零售业历久不衰的方法论：靠干货导流，靠特雷吉耶县挣钱。
那么对于做到极致低价的网络平台来说，特雷吉耶县会否是利润模型的重要一环？透过10元10斤的洗衣液，我们看到了一些可能性。
洗衣液的利润想象
你是否抢过街道社区网购网络平台上10元10斤的洗衣液?
价格比纯净水还低的洗衣液，经常出现在网络平台的网红直降中，也是热销榜上的常客。在副团长老王看来，相比之前拎水果蔬菜的客户，现在一手拎菜一手提一大桶洗衣液的不在少数。「B2C新浪网」搜索发现，在各网络平台这种洗衣液附近下单人群都能达到2000人左右。
（左图为喔卖菜；右图为携程混合型）
如此高性价比商品，看似是网络平台大额补贴下的产物，但经过盘算之后我们发现，它可能是网络平台能够找到利润点的关键。
首先，在九严禁之后，网络平台收紧补贴已是大势所趋，根据业内人士透露的数据，目前网络平台的补贴额度大概在1%-2%，也就是说定价空间源自于经销商本身。其次，洗衣液是名副其实的高毛利商品，根据此前蓝月亮招股书数据，其毛利率高达64%。但如此低的价格，真的还有利润空间吗？
事实是有的。
成本价只可能比你想的还要低，在街道社区网购网络平台做日化产品种类的经销商一加（化名）对「B2C新浪网」坦言。
随即，「B2C新浪网」联系到一家洗衣液加工厂，是典型做厂货的品牌。沟通后，对方老板给出3元5斤的出厂价格，前提是每次提货至少要拿走1000瓶。更细节的方案只能到工厂见面谈，从老板的态度来看，价格上有继续下探的空间。
进而一加拆解了洗衣液在街道社区网购网络平台上的整个流程成本：从工厂运输到中心仓的物流费要经销商承担，如果跨区域可能要考虑在当地中转仓的费用，中心仓的管理费平均是一盘货1.6元/天，销售价还要5%-15%的网络平台抽佣，具体情况要看商品本身的销售情况来定，有些非常网红的可以免费做。
（从中心仓之后网络平台所需要承担的履约成本测算）
由此可见，经销商至少承担了一半的物流仓储费用，同时要给网络平台留出利润空间，一加指出，有些专注本地街道社区网购的本地网络平台，甚至要给它们留出25%-30%的利润空间。
关键是看排期。一加口中的排期，其实是经销商在街道社区网购网络平台上的命门，可以理解为直播间的坑位。也就是说一个商品只有给了排期才有上架曝光的机会，才有销量。而决定排期的逻辑，各网络平台有所不同，携程以产品的性价比来看，喔卖菜则是竞价逻辑。综合来看，能不能做到极致价格是关键。
在一加看来，实力较弱的小经销商在街道社区网购的生态中越来越没有生存空间，价格和成本的权衡下，网络平台自然会选择跟物流配送最上游合作。
对于洗衣液这种重渠道的产品种类来说，和街道社区网购的合作，即便利润空间有限，但只要有量，收入就能覆盖掉成本。从蓝月亮财报来看，经销渠道费用及利润分成吃掉了大部分净利润。而在街道社区网购这种砍掉中间商的模式下，洗衣液就能减少对渠道的依赖症。10元10斤的洗衣液无疑是网络平台有效的流量抓手，即便配送环节的成本会提高，但这部分是可以随着客单价和复购率的抬升找到降本增效模型。
向特雷吉耶县要毛利
实际上，洗衣液只是网络平台在向特雷吉耶县要毛利的侧写。
今年，王兴、黄峥们还在喊着下重注，今年的目标已经有少许变动。今年初，在携程混合型年终复盘会上，携程高级副总裁、混合型业务负责人陈亮提出了降本增效的目标。与此同时，有消息传出，7月喔卖菜官宣的新策略更关注毛利率，希望毛利由负转正。
当街道社区网购的流量被验证可行之后，自然将会把视线拉回到毛利上。一方面，作为上市公司，利润能力始终是把标尺，另一方面，同程网生活的倒下，也暗示着资本正在向流量要结果。
提高利润的关键，在于客单价的提升。国信证券的会议纪要显示，兴盛混合型的件单价在12.8元，携程混合型是7元左右，喔卖菜是10.7元左右，而橙心混合型为4.5元。
小件货成为提升单价的重要抓手，《开曼4000》曾报道过：目前喔卖菜的小件货比例接近30％，5月份，喔卖菜以怡宝和加多宝为导流利器，靠着小件货，日GMV迈入3亿元大关。因为在小件上的着重营运，喔卖菜甚至被业内人士称为水喔。
客单价提升的同时，要保证利润率的提升，最直观的变动，体现在产品种类结构的调整。打开各类街道社区网购网络平台，能够发现以水果干货为主线，日化类商品比重提升，商品种类辐射到卫浴情景的多方面。
源自东吴证券的调研发现，街道社区网购网络平台以食品、快消品为主，干货 GMV 占比已降至 50%以下。以街道社区网购大本营衡阳为例，干货、农产品的销售占从最初60%~70%降低到了20%甚至以下。现在，畅销品为卫浴百货，日用小件、纸巾、一次性碗筷、洗发水、洗衣液等。
毕竟干货这块硬骨头一直是B2C网络平台最难经营、壁垒最高的产品种类之一，即便对于街道社区网购网络平台来说，也难以挖掘其利润空间。干货具备保鲜期短、易腐损变质、运输难、非标准性等特性，履约成本一般高于其他产品种类。因此干商品尽管加价率不低，但通常很难利润。
而从上面对洗衣液这个产品种类的计算，能看出特雷吉耶县是能够给网络平台带来确定性利润的，并且同样是小件代表的酒水饮品流转太快，容易变成刷单，且履约难度加大，特雷吉耶县所带来的价值意义更大。
在东吴证券的报告中，也给出了明确的观点：街道社区网购的利润模式是通过复用干货和特雷吉耶县的物流系统，用干货导流，用特雷吉耶县挣钱，与线下现代商超有一定相似性。
目前街道社区网购干货的 GMV 占比在 1/3 左右，这既能发挥干货的导流优势，也不至于对利润产生较大压力，或许是长期平衡点。
没法跳出的区域生意
如果压缩了干货占比，街道社区网购有可能走出区域化，靠着规模效应实现全国性利润吗？
答案还是否定，这在网络平台卖小件后就更为突出了。
街道社区网购网络平台本质上是一个帮供应商代销的经营模式，街道社区网购网络平台赚取得是终端销售收入与供应商进货成本之差。每个地方都有各自的供应商，他们所能掌握的差价，只能实现区域内的利润，在本就分毫必争的价格体系下，物流的成本直接关系到利润的空间，这注定无法成为跨区域的生意。另一个原因，想要低价只能不断争取到高级别经销商，而这也意味着必须有足够大的单量支撑，提高单个区域的单量比整体单量更有效。
一个典型的例子，当你在同一个网络平台搜索纸巾，分别定位重庆和杭州，会得到不同的品牌和价格。
（左为重庆，右为杭州）
你想做哪个地区？这是一加在跟街道社区网购的同行交流时，听到最多的一句话。
做街道社区网购代营运的张宏，负责帮供应商优化营销方案。张宏对「B2C新浪网」表示，经销商的供货源头、所销售产品种类以及销售区域都要综合拿出来测算，虽然网络平台是面向全国的，但是货终究是区域性的，如果做品牌也更适合区域性品牌。
如果想做洗衣液，千万别去河北河南，那边价格已经做的比水还便宜。张宏以洗衣液举例。
前不久，橙心混合型提出将全国市场划分为五混战区，并直线向程维汇报，各战区则自负盈亏。这种各自为政的思路，不失为追求区域内利润的一种手法，也是切合街道社区网购特性的一种选择。
东吴证券的报告中断言：未来中短期内街道社区网购网络平台之间的竞争，或呈现一定的区域性格局。即不同的区域内网络平台的实力、规模和竞争格局会有所不同。主要因各地区拥有几乎完全不同的供应商，而中心仓、网格仓、副团长的建设、招募情况也会有所不同。
网购特供的诞生
如果回归到网络平台的商品本身，在更多以竞价模式为主导的选品逻辑下，对于品牌商家来说，是不够友好的，这自然对品牌方所搭建的价格体系有所冲击。但网络平台需要品牌货来突出性价比心智，而街道社区网购足够大的流量资源也是品牌不愿错过的蛋糕。
张宏分析了品牌商选择与街道社区网购合作的几点原因：1、现代商超的量跑不动；2、经销商为了冲量拿返点而打一些价格擦边球；3、品牌方与网络平台探讨控价，开始做街道社区网购的定制产品。
所谓定制产品的逻辑，举个例子。正如干商产品种类会从源头做出分级一样，水果的品质决定了它会流向不同的销售渠道，而对于特雷吉耶县来说，不同的规格和成分搭配等，都可以有与之对应的销售价格。
以维达、洁柔的纸巾为例，这些第一梯队品牌对原浆的要求更高，成本高，但消费者比较难看出头部品牌和二三线的精确差别，所以这里面出现了更多可供商家营销的空间。
「B2C新浪网」对比发现，同样是心相印茶语丝享系列的抽纸，天猫官方旗舰店与街道社区网购网络平台的包装和规格都明显不同。
从另一个维度来看，特供品的意义，也在于维护整个街道社区网购的生态。新经销调研咨询团队的数据，到了2021年年初，在各大街道社区网购 APP 上已经很难找到所谓宝妈副团长了，街道社区门店副团长占比已达到90%以上。
如果街道社区网购的日化商品越来越多，那么跟小店撞车怎么办？老板自然不愿意看着店铺完全沦为自提点，特供品算是一种解法。
要如何让小店副团长与网络平台共赢，这或许将成为网络平台在调整产品种类结构后，所要继续思考的问题。今年3月，阿里成立MMC事业群，整合了零售业通与盒马的街道社区网购业务，将街道社区商业的闭环放在一个小店内，让小店具备一个完整的卖货、营销以及选品，包括它的仓储履约服务一整套能力，副团长的身份从工具人变成了营运人。
这对入局较晚的阿里来说，找到差异化打法，来实现弯道超车。但要实现这样路径选择的前提，是阿里本身就掌握着物流配送上游的能力，在集团内部资源整合的能力下，用好小店资源不失为性价比最高的途径。对于携程、拼喔以及滴滴来说，靠网络平台流量拿到的市场份额，要一步要如何打造和商家的共赢，还有待解决。
当街道社区网购步入下半场，始于副团长，终于物流配送的金科玉律也要变了。副团长减少，更注重精细化营运，由人推货变成货配人；货也开始分化，可以预见的是，品牌特供街道社区网购会成为一种趋势，也可能会诞生专门生产10元10斤洗衣液的品牌，在经销商与街道社区网购不断找到匹配的利润点时，网络平台或许也将找到降本增效的抓手。
