运营管理者进阶手册06：带着团队步步为赢

今天分享的是成长型运营团队基建搭建的第四个阶段：定框架，筑墙面，聊聊在优化团队各类问题时，业务发展和人才培养如何两手抓。

作为团队的核心负责人，重点需要将业务发展和人才培养作为第一优先级，落实到具体任务就是打磨业务模型和搭建人才培养体系。

一、打磨业务模型SOP

如果从成员的视角来看，业务中大部分问题其实是无解的，或者目前阶段是没办法做到或改善的，可能是时间精力的原因，也有可能是其他一些外界原因，反正就是阻力重重。

作为管理者的你该怎么办呢？听大家的？还是给大家讲鸡汤或者下死命令？

这些站着发号施令的管理方式可能不会有什么效果，真正需要做的而是了解业务问题，找到核心的问题以及关联的变量因素。

举个例子：成员反馈目前拉新实在没办法优化了，资源已经消耗完了，测试了很多次仍没有效果，觉得做不下去了。

这个时候可以尝试带着团队成员一起来思考：

1.目前的拉新策略和是什么样的？

2.影响拉新数据的关键影响因素是什么？

3.这些影响因素是否有可优化的空间？

4.如果没有优化的空间，得出这种结论的论据分别是什么？是如何确定的？

4.如果有优化的可能，可参考的玩法和案例有哪些？具体的优化策略是什么？

5.下阶段优化后的数据预估以及交付标准是什么？能否形成规范化的执行？

通过逐步深挖，我们可以找到流程的关键变量，是启动资源还是玩法包装或诱点设计，然后逐步去尝试优化即可。

（什么是变量？可以简单理解为“牵一发而动全身”的关键数据，变量的波动将会直接影响结果的变化。）

打磨出的流程，要逐渐形成可重复使用的“执行规范”，也就是运营人常说的SOP，后续任何成员在执行同类业务线时，都只需要关注关键的变量数据和最终结果的交付。

如果团队成员遇到问题，作为负责人只知道追结果，可能最终啥也拿不到，反而和团队成员的距离越来越远。

但是通过带着成员找到运营路径中的关键变量，把过程变成可复用的SOP，最终结果和预期一定不会差太远。

“只有过程可控，结果才是可控的”

有句话怎么说来着：带团队打胜仗就是最好的团建，搞定业务，其他的都好说。

如果大刀阔斧的改革，拿不到任何业务上的成绩，白白折腾团队，后续想要获得成员的大力支持就很难了。

一切的一切，都要为结果负责！

打磨业务模型SOP的点总结：

从乱糟糟的业务并梳理出流程

从流程中找到变量并持续优化

带团队打胜仗就是最好的团建

二、搭建人才培养体系

关于如何搭建运营团队的人才培养体系，可以从梳理团队业务所需的能力模型开始，然后再根据团队成员的实际情况完成人才盘点

最后再根据每个成员的能力优劣制定出成长规划，然后将大家的学习成长交付关联到内部的考核和晋升，促进成员能力快速提升：

成长规划/能力提升规划模板参考

以我们团队的经理培养为例，可以先根据任职资格和岗位能力要求以及行业内的各类“能力模型”，梳理出岗位所需的能力项。

梳理中的项目经理能力模型，仅供参考

（项目经理这类运营岗位，需要统筹管理项目，所以需要多项综合能力，优秀的项目经理培养周期一般为6个月-1年左右）

然后根据难易程度和不同类型进行归类，可大概分为专业能力和认知能力，前者是动手能力，后者是能力。

按照方案思路，我们将一大堆能力模块进行了分类，但看上去还是乱糟糟的，无从下手。

鉴锋大大当时也给了一些建议：有些能力模块通过组合，还可以成为大的能力板块，这样就能组合成不同运营岗位的能力模型了。

如果我们把个人成长比喻成一颗大树的话，其中核心能力板块就是主干，具体的能力项就是细分出的枝干。

再延伸一下，叶子是我们获取信息/学习提升的，能接收多少阳光转化成促进成长的营养，取决于我们叶子的茂盛程度。

除了让大家掌握理论，更重要的是辅助大家完成实操，这个难度还是比较大的。

通过简单的资料或培训是达不到效果的，还需要结合模拟实操和项目实战，计划如下：

在推进项目时也结合了大家的建议，没有按照从前往后逐步梳理的流程，而是按照模块化，结合需求优先级来进行排序的。

大家日常工作时也可以参考同样的流程。

再难的问题只要通过拆解，你会发现并不一定需要严格按照前后顺序完成统筹和执行，先完成，再完美，先做核心，后做美化。

这道理，修建公园绿植的大爷都懂，千万不要死磕芝麻大的问题，导致最后浪费了项目整体时间，不仅丢了西瓜，整体进度也会耽搁。

最后再给大家补上一个关于运营新人入职培训的模板，可以清楚展示新成员入职一周和转正前需要学习的和交付的标准。

每次团队有新成员入职，直接复制一份文档发给新人即可，后面还可以作为新人转正的资料合集，方便快捷~

搭建人才培养体系的知识点总结：

梳理团队各个岗位的运营能力模型

根据每个成员情况来制定成长规划

制定新人培训体系和晋升考核机制

注意：解决业务难点，跑通业务模型，是为了解决掉眼前的问题，搭建人才培养体系是为了解决未来的问题，这两者都至关重要！

从成员视角，其实就是业务发展和个人成长，这也是决定团队人才留存的关键因素。

总结：

核心要关注业务，优先解决业务方面的问题

带大家打胜仗，然后才能激励团队继续冲锋

搭建人才培养体系，通过机制促进成员成长

作者：赵士威 运营智库负责人，零一私域操盘手，高级项目经理。