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地产营销管理内耗，只会拖垮项目

iseeyu2年前 (2024-11-10)推广97

的最高境界：让销售成为多余

销售的最高境界，是客户自找上门

想贴近最高境界，销售团队，需要降本增效，降什么本？增什么效？
降本难道就是裁员和缩减费用吗？
增效难道就是增加工作时长和提高审批速度吗？
今天我们先来聊聊，营销团队中隐藏的三项在财务报表中看不到的【成本泡沫】：
沟通成本 决策成本 试错成本

耗费精力的沟通成本
有没有人说你的工作能力很强，但是沟通成本很高？

什么是沟通成本很高？

就是你和别人说一个开始就知道如何结尾的事情，和你却需要解释半天，还不一定能够对齐。
目标对不齐，那自然就会产生很多矛盾。

谁都希望能在工作中遇到，我说上半句，你就能接下半句的默契。
但是实际情况是，“我说城门楼子你说胯骨轴子”。

营销作为房企的最末端部门，作为一个条线多而需要密切协作的部门。
高沟通成本，成为部门的最大泡沫。
这个成本看不见，但是每天都在发生。
A、营销团队的外部沟通成本

营销的外部沟通成本，包括三个：

和公司其他部门的沟通
和合作商的沟通
和客户的沟通
我们很重视和客户的沟通，统一说辞，标准化接待流程、各种形式的销售道具......这些都是为了降低我们和客户的之间沟通成本，让客户能听懂、能认可、能赞同。
但是我们非常不重视和其他部门、和合作商的沟通成本。
经理小A，专业能力很强，但是一遇到需要与其他部门协同的事情的时候，就会有各种意外层出不穷。

有一次他准备一个非常重要的会议资料，需要多个部门协同完成。其他部门总是反复提出修改意见，导致他多次推后会议节点。
我给他的建议是：
“搞关系”
你和各部门同事之间的私交关系怎么样？
我们很多工作，都是责权范围不清晰的，尤其是跨部门的协同，你无法用同样的标准去要求其他部门。
搞好关系，可以降低沟通成本，你信不信？
可做可不做，可认真做可不认真做的事情，如果是关系好的同事来央求，你会怎样做？
“拉平指标”
专业背景的差异，背负考核指标的差异，目标设定的差异，这些指标会导致不同部门的工作结果方向不同。
比如设计部的工作考核指标是完成出图节点、目标设定是在集团年度评选中拿奖、降低建造成本、降低出图变更率等。
所以我们看到，很多售楼部的设计会更关注效果是否惊艳，而忽略了作为营销道具的适用性。
比如财务部的工作考核指标是节点、税筹，目标设定是满足资金需求。
所以很多在媒体已经一片骂声，受到严重负面影响，依旧无法做到及时付款。
营销部常会被说：总提出无理需求、就营销事情多、想起一出是一出。
原因是营销面对的是不断变化的市场和客户，应对方式只能是变化更快。
这种情况下， 工作之外的闲聊 ，就体现出用处了。
一个好的营销经理，总是会花时间和其他部门同事闲聊天，他聊天的，其实是在拉平大家的指标。
比如他会告诉大家竞品即将在“双十一”做的促销动作，以及预计会给项目的业绩带来的影响，然后他在申请销售政策的时候，其他部门的审批效率就明显提高了。
因为他拉平了大家对事情的认知，就与他同频了。

B、营销团队的内部沟通成本

营销部内部沟通成本，相对于外部沟通，似乎更容易一些。

除了大家感情好、相互帮忙的友谊外，最似乎最好的方式是通过绩效的方式去降低沟通成本。

比如我是做的、你是做策划的，我们之间是有绝对关系的。

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这时候，两个条线的绩效就会强绑定，交叉绩效就要绑定。

但是你有没有发现，还有一种情况，即便我们绩效绑定，依旧会出现沟通成本很高的情况。
比如策划制定了一套整体营销方案，营销部门全员都有分工，这时候策划一个条线一个条线地交代方案的内容，依旧会出现理解和执行偏差。
怎么办？这时候，就需要：
首先，要 战略对齐 ，让全员清楚这次营销策略的背景和计划；
其次，要 目标对齐 ，让大家清楚主目标、分解目标、各条线目标、哪些目标的实现需要其他条线的配合。

再次，要 流程对齐 ，营销策略的实施是有步骤的，每个条线、每个人的工作都与其他人相互联系、相互影响。

最后，要边界对齐，基于大目标下，界定每个条线之间的边界，明确下来，哪些归你管、哪些归我管。

最最后才是， 设置绩效 ，这时候绩效设计成相互绑定，才会形成没有你就没有我，我必须从你的角度和最终结果导向的角度，去进行我的工作的效果。

多如牛毛的试错成本
你知道试错成本增加这个事情，每天都在发生吗？

小事情：
印刷品的选纸克数，这批印刷出来太软，先凑合用下次提高；
客户礼品的采购，貌似单个便宜，但是渠道不好用，屯了一库房送不掉；
销售人员的招聘，这个人来了业绩差，3个月淘汰，浪费3个月人工成本和客户资源；
大事情：

产品设计偏差，户型不适配、交付标准过高或过低等；

商业运营思路偏离，团队又撤不掉，商业迟迟无法启动；
用了无法展现产品的广告，浪费时间和费用；
基于老板个人喜好，而非市场化需求的运营思路；
......
营销人，在不断试错中长大起来。

但是这些试错成本，都是企业在买单。
常说“营销无定式”，所以很多工作计划都是在尝试， 有点押宝的意思 。
营销经验非常重要，但是不是所有的经验在任何时候都灵验。

尤其是市场下行，产品有硬伤的项目，卖不动的表现之一就是：无论做什么都卖不动。
怎么办？
如果是基于营销个人的专业度不够、用心度不足，试错成本可以通过培训、考核、监督等管理手段降低。

如果市场下行，产品更需要审慎的定位和运营思路操盘；
如果是产品本身有问题，则需要项目价值的提升、增加和输出。
企业永远希望试错成本越低越好，但实际情况是，不仅营销有试错成本，其他各个部门也同样。
即便是成本部，也会因为为了降低成本，过于压低交付标准，而导致产品缺乏卖点，没有市场竞争力。

地产营销管理内耗，只会拖垮项目

无力抗拒的决策成本
你的领导有拖延症吗？或者他有选择困难症？
他经常头脑发热定策略，连执行细节都定了，结果却不好？
或者让下属出更多报告来佐证他们的建议？
这样的领导，是不是让你很累、部门很累？

这么多的提问，其实我在描述一些领导管理习惯。
决策成本中最浪费的是时间。
营销人的抱怨，很多都来自于无穷无尽的报告和表格，

一个事情要做好几份报告，要漂亮、要角度不同、要总结成朗朗上口的小标题、要有一个振奋人心的主标......
耗费时间，结果还没有结果。

有个朋友的领导，每周的部门例会又长又水，一个条线汇报，其他条线都要睡着。

每次需要领导决策的时候，他都要求下属准备大量的参考资料，最后还是犹犹豫豫，拖到最后一刻。
还有的时候，已经定了的策略，并且开始筹备或执行，这位领导又自己推翻，要求下属重新评估，反复无常。

决策错误，浪费的不仅是时间和费用。
某文旅项目期望吸引更多人到访，于是领导们去外地学习考察，回来后决定仿照其他成功文旅项目做【夏季市集】。
却忽略了，市集这种聚人气的动作，成功的前提是入住率。
而自己处于项目初期，既没有入住、也没有知名度。
项目不同阶段的营销动作，错位借鉴，最后导致错失销售旺季。

小结
我们总是研究销售，期待哪些动作能如大力丸般力挽狂澜，救项目于水火。

却忘记向内看看自己的三个成本泡沫，是不是已经大到，淹没了整个团队。

行业艰难，希望少一些内耗，多一些坚持。

来源：YOULI有鲤，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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