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当接手新项目后，如何制定一份可执行的项目运营统筹规划？

iseeyu2年前 (2024-11-01)推广91

一个新上线，该如何去做运营统筹规划？以下，笔者将通过全局规划、维度分析、粒度执行这三个步骤来分析这个问题。

在运营群里经常有人讨论，当接手一个新项目，如何制定一份可执行的项目运营统筹规划？

以前我总是误以为，这种层面的考虑，与己无关，是公司管理层和项目主导人应该考虑的事情。自从和几个小伙伴一起独立做项目后，幡然醒悟。这期间大家一起做过网站、自媒体、付费、小程序，项目虽然都已失败而告终。但独立做项目的好处在于，能逼迫一个人站在更远一点的地方去思考问题。

以前写运营规划，仅仅根据上司指定的目标去写，从来不曾想过为何要制定这样的目标？不追本溯源，一下子就进入到执行层面，这其实相当不利于个人的后期发展。运营要想进阶发展，一定要有大局观，学习并深思如何制定一份可执行的项目运营统筹规划，十分重要。

那么一个新项目上线，该如何去做运营统筹规划？个人觉得可以分成三步：全局规划——维度分析——粒度执行。

一、全局规划

任何一个项目如果缺少全局规划，就意味着跳过战略层面，直接进入战术层面，这样的话项目必败无疑，古语有云：不谋全局者，不足谋一隅。

那么全局该如何做规划？规划全局时，需要以“用户视觉”出发，把整个项目板块罗列出来，然后将各个板块进行链接。最近这段时间，团队正在开发一款新的票务小程序，叫“演票”。以“演票”举例，用户从买票到售后如下：进入小程序——售前咨询——下单——发货——售后。

根据各个流程点出发，把其余人员规划进来。譬如：用户是怎么进入小程序的？涉及运营版块的拉新、促活。客服遇到票务难题找谁洽谈？涉及到资源对接的商务。商务是怎么把资源谈回来的？涉及到票务合作方。循序渐进，把整个票务小程序需要参与进来的版块：用户、小程序、客服、商务、运营、票务合作方、财务，链接起来，如下所示：

二、维度分析

当明了项目各版块如何链接之后，接下来就思考链接时候会出现哪些问题，进入维度分析。维度分析，需要站在“执行者角度”，去进行规划。还是以票务小程序为例，譬如：

站在运营角度，需要规划：

如何进行用户拉新、促活、留存？
小程序的banner位、首页、其他版块多久更新一次？
如何选品上架？
距离演唱会还有多久进行上架？什么时间节点下架？

站在商务角度，需要规划：

如何接入更好的资源，拓宽商务资源，找到更多合作方？
如何根据供求行情，配合运营进行选品？
客服无法解决一些问题时，如何协助客服进行答疑？

维度分析需要尽可能细致的把问题罗列出来，如果可以，最好是能与执行者一起商讨，毕竟当事人更加明白自身的岗位和职责。需要注意的是，用户和票务合作方不属于公司能调配的资源，无需做过多分析，安排好协调人员即可。

三、粒度执行

维度分析把问题剖析出来，接下来就是进入到粒度执行了。粒度执行主要是解决问题，强调的是执行力。针对维度分析提出的问题，制定可落地实行的具体方案。譬如：

如何进行用户拉新：

根据自身产品，做出人群定位分析
找出对应的人群主要分布在哪些渠道
查看可利用的资源，制定活动方案
结合产品、渠道、资源，规划出有哪些方法是能短期见效的，哪些是能细水长流的，制定出一份可执行的短、中、长期拉新规划。

拉新这一块，知易行难。该使用什么方法进行拉新，拉新的渠道和方法，零零总总，众多而杂乱，拉新这个问题就不一一赘述了。

粒度执行多而细，需要强大的执行力。我见过一些团队，他们经常规划项目，有长远理想，也有短期目标，善于做各种规划，并且做得非常详细。但一旦到达粒度执行这一步，却永远跟不上，或者执行两天后，就因为各种理由或借口而放弃。过一段时间，他们又会开始制订新的计划，然后又是草草收场，半途而废，反复循环，可怕的是整个团队还乐此不疲。

四、总结

这段时间一直再反思，为何自己做的项目都没个成功的：

其一：自身大局观不足，很多东西欠缺思考。

其二：维度分析不透彻，对遇到的难点认知不够。

其三：缺乏执行力，执行时候吃了几次苦，碰了几次壁，或者是听别人说了几句建议，就难以为继。

由此明白，全局规划——维度分析——粒度执行，这三步哪个环节走得不好，都可能会导致项目失败。缺少全局，维度分析就会杂乱无章，容易遗漏。缺少维度分析，粒度执行就会困难重重，甚至是无从下手。缺少粒度执行，所有的东西就会变纸上谈兵，再美好的规划，都是枉然。

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