【课程背景】

1、房地产行业在”运营与创新“之下，适应与调整中前行，经济全靠自己闯荡，在求异的同时就要创新，结合数字化、信息化的技术和平台将运营管理快速应用。

2、房企生存挑战越来越大，数字化转型已是必然？

3、董事长和总经理都认为运营管理重要，想要“拔高”这个部门，但是，不知道怎么“拔高”？

4、为什么董事长和总经理不给运营部门授权？因为他们也不知道该授什么权！

5、要运作好，前期的运营计划一定要排清楚！

6、运营管理部门极其容易“边缘化”？快周转如何玩转？如何创新管理模式？

“运营为王”两天的学习，让你掌握一个公司如何创新/管理一个运营部门，针对不同发展阶段及不同规模的企业提供针对性的案例分享及人员该如何配置建议；如何发挥运营中心核心的作用，通通透透…

【课程对象】

房地产企业董事长、总裁、公司总经理、项目总、新二代掌门人

运营管理中心、工程中心负责人、人力资源部相关人员、各职能部门中高层管理人员等

【课程亮点】

1、什么是运营管理？掌握五年战略规划如何做？

2、如何结合数字化、信息化的技术和平台将运营管理快速应用？

3、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来？

4、如何划分项目开发合理分期？确保产销匹配？如何管好动态货值？

5、如何编制项目开发经营计划书？

6、如何从源头上验证里程碑节点可达成性？规避计划没有计划快？

7、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建？

8、真正做好项目的预警管理工作？

9、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同？

10、如何构建一个公司的会议管理体系？

11、如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制？

12、如何落实项目经理部的执行力？

13、如何做好成果的沉淀？

14、运营部门的前途在哪里？为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用？

【讲师简介】

李老师：华夏瑞博商学院特聘讲师

中国房地产计划运营管理专家，国家注册一级建造师，现任国内某房地产企业独立董事、成本总监及战略发展总顾问。

　　15年房地产甲方、顾问公司合伙人、甲方经历，最高至总裁级。善于逆向，对事物研究深入细致。其主讲课程在国内深受行业人士的喜爱，全国受训学员超过1万人。

目前成功主持的课程及内训课程已遍及全国十多个大中城市，老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，注重讲解学员“未知”领域的知识，重视与学员的互动与交流。让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。

曾服务过的单位（小部分）：

万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团（2次）、荣盛发展、保利地产、绿地集团、特变电工、首钢地产、永威置业、新奥地产、滨海投资、国民地产、生态城建投、津滨发展、海昌中国、华锐地产、经纬地产、美克置地、鼎旺集团、盾石地产、紫城地产、北车地产、宏运集团、中铁地产、万晟地产、国合汇邦、迈克地产、美辰集团、广浩地产、卓达集团、雅威地产、燕达地产、铭城地产、亿达集团、海骏达集团、世荣兆业、鹏森集团、华发股份、津滨发展（2次）、西安建工、大源地产（4天）、益丰地产（2次）、海马地产（2次）、锦联集团（2次）、郑燃地产（国投置业）、昌建地产（2次）、北科建地产（2次）、腾飞地产、恒一集团、临港置业、多元投资（嘉业地产）、花伴里集团、铭基地产、翠平国际、置信集团、蕴丰地产、星联集团、成都地铁、天下控股、谦茂集团、五洲集团、新东润集团、碧源地产（3次）、中国铁建、三盛宏业、青特置业、中州控股（深长城地产）、京能地产、三胞集团、安徽外经、正弘地产、华孚地产、亿祥置业、长城建设、中瑞恒基、鹏渤地产等…

【课程大纲】

第一部分：【问】什么是运营管理？

1、什么是运营管理？什么样的人才能称呼自己是做运营管理的？

2、运营管理管什么？

演练：计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率等指标

3、什么是投资项目的项目运营管理？

演练：IRR、NVP、ROA、ROE、ARR等指标

4、什么是项目经理部的项目运营管理？管理范畴是什么？

5、运营管理什么都管吗？

———（计划）运营管理部，管现金流、管定价调价、管成本、管信息化吗？

———NO！那到底管什么？

6、成立（计划）运营部，该部门到底要负责哪些工作？

第二部分：【谋】五年战略规划的制定

一、标杆XX集团SWOT分析,企业竞争力评估

1、XX集团SWOT分析（分析Z过程省略）

2、在SWOT分析基础上进行内部因素评估（IFE矩阵分析）

演练：计算出贵公司的竞争力分数

二、内部资源能力评估

三、商业模式设计与评估报告

1、以现金流为导向、“039”或“3612”快周转商业模式

2、勾地项目拿地即开工模式设计与解析

3、非勾地项目“3612”模式之“3”设计与解析

四、战略定位及目标

1、从业务定位到战略愿景的构想

2、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域的规模

3、经营目标推演与规划

4、五年经营货值与销售额排布

5、五年经营成果评价指标

五、市场分析及策略

1、X集团五年战略地图解析

2、精选进入城市、开展区域研究工作，把握城市“窗口期”脉搏，规避“踏空”风险

3、投资战略：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻找优质土地资源

4、战略：积极打通多种融资，提升自有资金回报率

5、设计战略：积极探索产品与配置标准化，优先拿地前置强排与设计工作，铺垫项目快周转

6、成本战略：认真落实两个阶段的采购与成本管理重任及拿地前五项前置采购工作，实现采购与成本管理工作的“多、快、好、省”

7、工程战略：强化“两控、 一管”，确保开发工期与产品质量

8、战略：坚持“以利导策”，打造狼性营销的团队，快速去化、提升存货和应收账款周转率

9、财务战略：坚持项目跟投制度，形成风险共担、利润共享机制

10、运营战略：逐步打造以一级节点为抓手、专项激励机制为辅助、制度建设为核心、工作指引为导向的高效项目运营&企业运营&战略运营管理体系。

11、组织战略：从治理结构到授权体系的构想

12、人才战略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多种模式相结合，辅之以各种渠道招募+人才盘点+学习成长制度模式。

第三部分：基于企业战略推进信息化应用

1、根据运营的侧重点决定数字化管理的，数字化管理要管好目标、行动和业务，自下而上推进信息化的建设。

2、分上下两层进行 IT 的整体规划。

（1）上层：运营支持 （2）下层：业务支持

第四部分：【提】，内部战略（管理提升）计划制定

1、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？

2、李氏战略地图绘制方法；

案例: Q地产战略地图演练

3、企业BSC平衡计分卡编制方法；

案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划

→为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核？

4、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”

案例:X战略计划演练

5、如何快速编制管理提升专项计划？

第五部分：【定】，年度开发量，到底应该定多少合理？如何做项目分期，如何确保产销匹配？如何适配高周转？

1、销售量的背后本质是什么？

2、李氏项目分期法介绍

案例：从一个“胎死腹中”的项目看分期的“奇怪“方法；

案例：从一个商业综合体看项目分期的“奇怪“方法；

案例：从一个50万方的住宅项目开项目分期的“奇怪“方法；

3、如何做到“以销定产“、“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生？

案例：一个失败的案例，一个奇怪的激励制度

4、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标？

演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法

5、如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示？

案例：怀胎法、生育法…

第六部分：【营】，项目经营计划书，如何编写？

一、项目简介与规划指标

1、项目简介

2、规划指标

二、项目分标段开发计划节点

1、项目关键节点

2、项目分期

三、项目投资收益测算指标解析

四、项目总收入指标预控（营销/商管）

1、回迁指标预控(营销)

2、销售收入指标预控（营销）

3、租赁收入指标预控

4、持有经营指标预控

五、项目总投资指标预控

1、建安成本预控分析（成本）

2、合约规划预控分析（成本）

3、土地类成本合约规划（成本）

4、建安类成本合约规划（成本）

5、配套类成本合约规划（成本）

6、工程配套类合约规划（总额刚性） （成本）

7、管理费用预控分析（总额刚性）

8、费用预控分析（总额刚性）

9、营销费用预控分析（营销）

六、组织设置与人员配置（营销）

1、储客期组织与人员配置

2、开盘期组织与人员配置

3、强销期组织与人员配置

4、弱尾期组织与人员配置

第七部分：【控】，如何监控项目动态利润与现金流？

1、如何测算现金流是否满足需求？

→为什么大多数企业现金流测算是不科学的？

→如何由“静态”测算转化为“动态”的测算？

→如何“手把手”教你学会动态投资收益测算与现金流测算？

演练：万能的动态现金流测算表演练

2、如何亲自动手建立项目全生命周期的动态现金流与利润监控表？

第八部分：【编】，如何降低计划没有变化快？

1、为什么说计划没有变化快？

→案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快

“三点估算法”确定工作项的合理工期

2、里程碑一级计划：管“经营”

里程碑节点梳理方法与依据

→案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析

演练：“快周转”里程碑节点选取制定方法

演练：“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法

3、二级计划：管“全局”

→二级计划的梳理方法与依据

→案例：H标准工期解读与计算

演练：给模板中的二级计划找出不足

→土方工程常见工期管控问题剖析

→桩基工程常见工期管控问题剖析

→降水工程常见工期管控问题剖析

→主体工程常见工期管控问题剖析

→硬质铺装工程常见工期管控问题剖析

→立面工程常见工期管控问题剖析

→石材干挂工程常见工期管控问题剖析

→景观工程常见工期管控问题剖析

→门窗工程常见工期管控问题剖析

4、三级计划：管“执行”

→三级计划的梳理方法与依据

→三级计划，应该有谁来编制比较合适？大企业与小企业的管控方法有何不同？

演练：给模板中的三级计划找出不足

→三级计划工作项中常见的工期延误与质量问题剖析

5、部门计划：管“协同”

→部门月度计划的编制方法与

→什么是互提计划？如何应用？

→常见部门月度计划编制的误区有哪些？

6、如何解决各部门的协同问题？

→案例：D企解决内部协同不力的案例

7、个人周计划如何落实？

→案例：如何解决“懒人”问题？

第九部分：【教】，如何通过工作指引教导别人完成计划工作项？

1、报批报建工作指引与案例解析；

2、部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析；

3、部分工程施工工作指引与案例解析；

4、项目定位工作指引与案例解析；

5、商铺定价工作指引与案例解析；

6、墙工作指引与案例解析；

7、部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。

第十部分：【预】，如何确保计划的有效达成？如何缩短开发周期？

1、计划预警的各种方法探讨；

→常见红、黄、绿灯预警的误区

→国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法

案例：A/B计划预警正反样例

2、双代号时标网络计划图的编制与应用方法；

案例：双代号时标网络计划在实际工作中的应用方法

3、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用；

4、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能。

第十一部分：【训】，如何积累项目开发过程中的经验与教训？如何少走弯路？如何借鉴自己历史和他人？

1、阶段性成果管理作用与方法；

案例：Z阶段性成果管理制度//表单/案例解读

2、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。

→“快周转”项目阶段性成果节点选取

→“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取

第十二部分：【决】，房企如何构建自己的会议&沟通&决策管理机制？

1、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）；

→案例：L会议卡片中的“秘密”

2、会议简报与模板的使用方法；

3、会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦！

4、会议点检表的使用方法；

→案例：X企业会议点检表

5、房地产企业会议的作用与构建方法与模板解析；

案例：B企业项目启动会模板解析

案例：X季度战略会议报告模板解析；

案例：X季度财务运营会议报告模板解析；

案例：X季度行政人力资源会议报告模板解析；

案例：X月度营销会议会议报告模板解析；

案例：Q商管月度运营会议模板解析；

案例：X季度工程会议报告模板解析

案例：X月度客户服务会议报告模板解析

案例：Q项目周会如何优化与提效案例模板解析

案例：X项目总结与后评估（复盘）模板解析

案例：X半年度/年度总结会总裁发言报告模板解析

案例：项目总结与后评估会议，如何真正落实到位？李氏项目复盘法的应用

6、李氏项目复盘法解析；

案例：李氏项目复盘法在X企业中的应用

6、（计划）运营管理部，如何监控公司的会议管理体系？

第十三部分：【达】，计划运营与绩效机制如何匹配？

1、碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读；

2、绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的？

3、工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？

案例：完成标志物、下游评价的方法

4、项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？

案例：X项目目标责任书的不足

5、各部门绩效指标如何与运营相结合？

案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？

→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同？绩效机制如何匹配？权重如何侧重？

6、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？李氏星级标准设置法

案例：一道看似简单，接近100%做错的题目

7、行为态度考核指标从哪里来？

案例：X企业行为态度考核的误区

8、大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例；

9、中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例

案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？

案例：万能项目节点奖计算EXCEL表格解析

案例：项目节点奖失败案例与推进困难剖析

案例：项目节点奖成功案例与基因（“推与拉”相结合）

10、项目节点奖常见问题剖析：

→项目节点奖如何规避员工“拿不到就算了的心态”？你不想拿还不行！

→如何说服老板设置项目节点奖？

→如何绕过“财务”这一关？

→如何衡量“开工“这个节点的标准？

第十四部分：【管】，运营管理部到底应该管什么？需要具备哪些素质模型和知识结构？

1、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？

案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式？

2、运营管理中心组织该如何搭建？如何配置人力资源？

3、运营中心总经理岗位职责与素质模型要求；

4、运营经理岗位职责与素质模型要求；

5、规模房企运营总监知识结构V3.0解析；

→如何在三年内快速练就百强地产运营部总监？

→两个必做的动作；三本必看的书；四个必…

6、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么？

7、计划管理信息化，为何大多数企业做得不好？如何真正做好计划管理信息化这个平台？

第十五部分：【绝】，为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥中枢？如何扮演和发挥好这个角色？

1、城市公司“山大王”不听集团的指挥，怎么办？

2、运营部门如何设置项目“快周转”模式？

4、如何让各部门、各城市公司、各项目听从运营部门的指挥？高效围绕运营部门这个无形的指挥棒？

5、如何让管理制度快速落地？

6、中小型房地产企业如何发挥（计划）运营管理部门或岗位的职责？

7、（计划）运营管理从业人员，如何快速学习与成长，规避“边缘化”、“食之无肉、弃之有味”的尴尬角色？

【课程说明】

【主办单位】华夏瑞博商学院

【时间地点】2022年5月14-15日.长沙