营销的自我修养

写给爱人和自己的笔记。

核心思考逻辑：

1、“选品”，去听脉搏

是产品（服务）到市场（需求）的杠杆撬点，但不是每个产品（或服务，底下皆用产品代称）透过营销就能实现增长。

同质化产品只剩恶性竞争。因此一开始就要把大力气花在判断「产品是否具有“真需求”这个点上」，也就是选品。99%都输在这份功课上，自己骗自己是没意义的。

已经运用在市场的需求点，销售数字可能是假的，或短暂爆量但不可持续的，或已经卷到利润很薄，这些都是深渊，不要留恋。

寻找新需求的正确说法是寻找新区隔。区隔有多种可能，大致可以按照不同的作息时间、群体习惯、信赖因素（比如专利成分）、传统、变换使用方式解决当下问题、效益改善…等各种角度去思考如何制造有效的差异。

大部分时候，我们真的不知道需求怎么来的。比如我们从来想不到男性喜欢“坐”，天然为钓鱼而生；女人喜欢“逛”，天然为买买买而生。光是性别差异喜好不同都没想透彻，更别说打组队游戏在桌上，打益智游戏在床上这类不同的习惯。所以只能先创造区隔，“假定”需求，丢到市场，让市场自然产生它的新需求。

另外一种需求就是在我们眼皮子底下，但一直没被开发的刚性需求。一般来自1心理上：缓解焦虑、有理想有抱负、消费欲求不满、想要投机取巧、过度关心关爱（比如婴儿和维持皮肤效果）；2物理生理上：减少痛苦、不得已强化生理机能（比如加班熬夜应酬和做爱）、不顺手、效率低能。

人们总喜新厌旧，老也要有新形象。未被检验的差异化是一片茫然未知属于正常，唯有“足够鲜明的区隔”，“小规模的去探测真需求”才能得到清晰的答案。

答案包含什么？如果是真需求，会带动传播介绍，会主动复购，如果还会对产品取昵称就是真爱了。这些（或其中之一）反馈最长要在3到6个月的观察期之内涌现。

反馈效果的好坏计算要看比例，就是投入产出比。还有定价权，第一个吃螃蟹的最大好处是：还有时间调整价格策略。

2、“传播”，触发实际行动的条件

粉丝量、阅读量、评论量、转发量，这些都是满足平台的考核指标，并不代表会带来转换。很简单的道理：小丑卖保险，他达成平台所有kpi指标，但就是没销量。盲目的崇拜表象也会掉进深渊。

你区隔开来的新需求点需要不断的重复传播，传播效益大小在于“信”，让人相信你能“实现承诺”，让人相信你在为“对方着想”，说学逗唱也要满足“信”这点就会产生效益。

人是感官动物，决策都是非理性的。产品艺术化，氛围情景化，使用仪式化，都是隐形引导非理性，是人都喜欢，也能隐约感知到，人只要被满足感官也会提高“信”的程度，甚至是坚信。也是应对媒体型平台（比如抖音）的有效策略。

实操三板斧：天下武功唯快不破，当个人吧，让人相信。

真没那么多套路，只有几个核心要义：人格化会让人更快“信”，社交化会让人更快“信”，说人话会让人更快“信”。缩短认知的时间成本，只要信了还能缩短决策路径，并且降低传播成本、提高转化，一举数得。

表现手法上加一点戏剧效果更好。而不是理想化。无论是创始人的精神层面上还是产品的区隔上，前5秒就要让人get他能获得什么，这是最难的部分，第二难的部分就是手法的高明与否。参考架构：https://zhuanlan.zhihu.com/p/500943458

另外一点比较特别的就是“人的脑子停不下来”，会到处寻找无处安放的无聊，他们愿意花钱、花时间不断寻找新刺激。

因此小功率高频次的愉快让人上瘾，大功率小频次的愉快让人上头，可以把这个原理应用在营销频率上，比如定期给一个小小的成就感，不定期的提供感官刺激，引导一步步的上瘾，就会让人积沙成塔的付出金钱与时间。

3、“价格”，把人套住的组合策略

每次推出新产品（区隔新需求）都是一场0到1的冷启动。前面好不容易捕到鱼（促发行动），结果让鱼挣脱多少就看网织的密不密（价格组合策略），自己不把力气花在套住鱼，就是在替人作嫁。

焦点不仅是一款产品的定价，而是利用一群产品的价格组合策略提高转化，这也是应对清单型购物平台（比如淘宝）的有效策略。

简单来说就像交响乐团，或者像一道多种调味品的料理。方式如下：

a 低价的款

是为了组合搭配，而不是单纯的为了低价出售，还可以用来大量测试不同长尾关键词而引来感兴趣的客群。比如卖眼镜，就可以用低价高质量“眼镜布”来引流。

b 引导其他款式

借由不同的规格、各种组合搭配、各种升级方案，让人按需挑选，阶梯定价带来利润，还可以把定价极高的服务作为赠品相送。

c 有些故意卖不动

有些人会在主图上大大方方的写着“这款有点贵”，核心目的是利用少数产品超高的定价起锚定作用，一方面作为宣扬自己的产品优势，一方面对比自家其他主力商品显得更加划算。还有余力参加平台薅商家羊毛的活动。

d 砍价交换所需

满额减，双倍积分，找朋友帮忙砍，收货后给好评送红包，这些都能对应自己不同阶段的需要。意识到自己所处的竞争环境很重要，就能知道现阶段的自己该选择何种让利方式交换所需，帮助自己杀出重围。

e包你不亏策略

7天免费试用（无条件退换），运费险，低价保证（买贵退差价）这些都是在降低顾虑，也可以说是对自己的品质保证。当然需要溢价来确保利润还有空间摊提这类成本，没有区隔的同质化恶性竞争最后只会把自己的路走到死胡同。

4、平台的

前面说到淘宝是清单型，抖音直播是媒体型，小红书或知乎可以称作社交型，只是每个平台的需要的表现形式不同而已，但总归看两个指标，1是推荐效果；2是转化率。

转化率很简单可以得出，只要看ROI就行。问题在推荐效果，这对很多人来说是个全新的概念。因为每个平台的推荐模式不同，只要观察平台对于几个方面的推荐比例可以大概琢磨出来要废多大劲才能获取流量：

1、类似推荐和非类似推荐的比例

比如你喜欢看美女，但你在推荐页面看到9个美女就会跑出1个帅哥，表示平台在推荐的效果上出力不多，你就会在同一种品类、同一种话题标签中被迫内卷，越来越洒狗血，越来越语不惊人死不休，但实际上内卷对转化能力效果不大。

2、低粉低赞和高粉高赞的比例

比如你在推荐页面看到的大部分清单里，一些没有多少人点赞而且还是新人阶段的创作内容也被推荐给你，这个比例代表了平台对于激起内容活跃度的重视。如果平台不重视，那一样会掉入内卷的坑里，新人进入平台的转化效果就很不理想。

3、类似推荐的广度

比如你喜欢看杨幂，但清单里却跑出安琪拉宝贝，代表平台在尝试猜测用户的喜好广度，不同的类别广度不同，卖行李箱和卖手提包广度自然不一样，这很正常，所以千万别掉进幸存者偏差，多看看其他类别再做判断会比较客观。广度越大，代表对新手越友好，每个人都有机会占到高光时刻，就看守不守得住了。

这三个观察角度就是计算你得花多少价钱争夺一席之地，如果平台不重视，那么你就要花很大价钱才能得到流量。

另外值得一提的就是，有流量，不代表提高转化。流量和转化是两件事。要转化好也得看表现形式，这又回到了平台特性。比如抖音是媒体型的，用户主要是来消磨时间而不是来消费的，因此最终提高转化都是靠超级低价或各种刺激当下决定的手段来达成；而社交型的转化会更好，看粘度；清单型的都是沦为比价工具内卷极其严重，能突出的都是透过选品差异化突破重围（这又回到了前面的1）。

5、增长，全局架构

底下是参考大量国内外经典丛书的决策架构，只是提醒自己还有这些框架的维度需要思考，帮助自己在过程中不迷失。

（备注：三个序号分别是T I P三个字母，翻译过来的用意是“提示”，分别代表timing 时机、integrality 完整性、pattern 模式）

T

序号：T1 增长从何而来？

标题：SET 动态因素分析（Social-Economic-Technologica）

标题说明：

每个年代的社会形态重大变迁，导致消费行为观念彻底重塑，参考框架所列出的动态因素，定向分析是否具有较大的市场增长机会。

框架条目：

1 S社会趋势（Social trends）

2 E经济动力（Economics forces）

3 T技术进步（Technological advances）

对应框架条目的内容：

1 人际关系与生活形态的转变

人口流动：目标人群增速/流入

休闲时长：花费在家里//游玩

文化风潮：活泼化/新潮化/沉静化

2 经济因素影响导致消费转变

就业机会：潮/兼职潮/就业潮

收入支配：增长率/浮动性/双薪潮

工作压力：低迷期/高速期/稳定期

3 科学技术与应用方式驱动转变

序号：T2 内在价值驱动增长

标题：VOs 价值机会分析（Value Opportunity Analysis）

标题说明：

结合SET动态因素，定性分析哪些是真正匹配消费群体当下所偏好的属性，即是驱动爆发式增长的价值机会点。

框架条目：

1 情感

- 冒险精神

- 独立精神

- 安全感

- 感性特征

- 信心

- 力量

2人机工程学

- 舒适

- 安全

- 易用

3美学

- 视觉

- 听觉

- 触觉

- 嗅觉

- 味觉

4特性

- 适时

- 适地

- 个性

5影响

- 社会责任

- 环境保护

6核心技术

- 可靠性

- 可用性

7质量

- 工艺精确

- 耐用材质

对应框架条目的内容：

1满足情感体验提高品牌的价值

2满足长时间使用依然保持好感度的价值

3刺激使用感观可建立积极联系的价值

4满足社交需求的独特风格强化形象价值

5符合当下社会风气的价值观

6高速发展提高效率的价值

7满足客户高品质要求的价值

备注：「SET 分析」与「VOs 价值机会分析」是由 Jonathan Cagan 教授与 Craig Vogel 教授在其著作《创造突破性产品》（原版于 2002 年出版）中提出的方法。

序号：T3 竞争战略加快增长

标题：三种基本竞争战略（Three basic competition strategies）

标题说明：

结合SET动态因素与VOs价值机会，判断企业适合采取哪一种竞争战略，正如长板理论所提的观念：发挥优势，获得更好的投资回报。

框架条目：

1低成本战略（Low cost）

2差异化战略（Differentiation）

3聚焦化战略（Focus）

对应框架条目的内容：

1扩大规模化、建立标准化降低成本，可采取价格破坏或提高利润

2重新定义自身价值，在目标群体的心智中，成为行业领域的代表

3将自身优势结合组织，集中火力在价值机会点上，快速抢占市场

序号：T4 确定核心竞争力

标题：五力模型（Five Forces Model）

标题说明：

模型列出环环相扣的市场威胁因素，帮助你分析竞争对手的弱点，以及提前规划企业组织的应对方式，让战略落地更加稳健。

框架条目：

1与现有行业对手竞争的威胁(Threats of competitive rivalry within the industry）

2与买方谈判能力的威胁（Bargaining power of buyers）

3供应链谈判能力的威胁（Bargaining power of suppliers）

4潜在进入者的威胁（Threats of potential new entrants）

5替代产品或替代服务的威胁 （Threats of substitutes）

对应框架条目的内容：

1行业对手在品牌、技术等价值机会的掌握能力，评估自身更有利的竞争条件。

2买方主要因为哪些价值产生消费，评估自身建立的优势是否能产生溢价能力。

3上下游采购和物流运输管理整合，评估如何能降低成本、抵抗价格下跌风险。

4高回报的行业引来更激烈的市场竞争，评估如何能影响定价结构的主要因素。

5评估潜在的新形态技术、服务、模式、营销、产品改善而快速占有市场。

备注：T3、T4源自《竞争优势Competitive advantage》一书，是美国哈佛商学院名牌教授迈克尔·波特的著作。

序号：T5 竞争力获利模式

标题：获利的11种模式

标题说明：

模式列出多种目前常见的获利来源，帮助创新企业（）制定发展战略，找到哪些匹配的获利来源，可以更好的获得。

框架条目：

1顾问型模式

2金字塔模式

3多种成分系统模式

4配电盘模式

5速度模式

6卖座大片模式

7利润乘数模式

8创业者模式

9专业化利润模式

10基础产品模式

11行业标准模式

对应框架条目的内容：

1卖解决方案的利润比卖产品高得多，属于差异化战略，需要时间累积。

2布局低端产品销量大提高曝光度，并布局高端产品销量少是利润来源。

3整合供应链上下游、缩短供应周期、供应多种类别等组合式获利来源。

4高效的信息配对，买家与卖家越多越加快自我壮大，利润来源越可观。

5经市场验证的创新者有先行优势，在模仿者侵蚀利润前获得超额利润。

6前期较高投入，建立高品牌知名度和信誉度，将带来规模经济的利润。

7（同上）利用同一形象、品牌、服务模式，发展关联的产业获得利润。

8大企业拆分项目部门或是并购，采取利润责任制具有灵活的获利能力。

9 有多项专利、完善服务、创新研发能力建立行业门槛获得利润。

10基础产品低价供应，同时搭载耗材或后续服务模式持续获得利润。

11建立高频流量平台、刚性基础设施与服务，以获得稳定利润来源。

备注：《发现利润区》一书作者亚德里安·斯莱沃斯基，毕业于哈佛商学院和哈佛法学院。原有22个利润来源，经整理后改为11个。

I

序号：I1 不同周期的执行目标重点

标题： PAEI维他命

标题说明：根据企业盛年期或滞涨期（也称作企业生命周期、项目发展周期），执行目标应该着重于灵活性（flexibility）还是可控性（control），需要采取不同的维他命组合。

框架条目：

1 P实现企业目标（perform the purpose of the organization）

2 A 行政管理（administer)

3 E创新精神（entreprenearing）

4 I资源整合（integrating）

对应框架条目的内容：

1 集中精力部署，以取得短期效果实现效益为目标，属于灵活性（flexibility）

2 建立系统化、常规化、流程规划，以提高执行效率为目标，属于可控性（control）

3 全力打造创造力和承担风险为目标，满足可能涌现的新需求，属于灵活性（flexibility）

4形成相互依赖而又亲近的企业文化为目标，属于可控性（control）

备注：出自《企业生命周期》，作者伊查克爱迪思（Ichak Adizes）是美国最有影响力的管理学家之一

序号：I2 制定目标的考量因素（备注：此处应有线条接T5、I1）

标题：愿景、使命、目标制定5要素

标题说明：根据战略规划需要，在向各单位发布愿景、使命、目标之前，需要有清晰的、一致的、全面的考量。

框架条目：

1平衡

2权衡

3偏差

4界定

5利益

6人才

对应框架条目的内容：

1愿景应在具体和抽象之间，边界的宽能对应变化、窄能排除风险，做出恰当的平衡。

2战略决策者要在听取信息的广度和深度之间做出某种权衡。

3目标与现实水平之间发现偏差后，采取纠正措施，便是问题解决的过程。

4 界定分析的广度边界和分析范围，包含变量数量、时间跨度，防止信息间相互干扰。

5 让愿景起到激励利益相关者，并协调利益相关者关系/矛盾作用。

6 使命不仅要表达公司对员工的承诺，同时也要陈述公司尊重什么样的人、什么样的行为。

备注：出自《战略：从思维到行动》一书作者刘学博士

序号：I3 创新产品的增长方向

标题：KANO 模型

标题说明：

调查用户的印象，进行优先排序的计量，体现企业和用户满意度之间的非线性关系，作为接下来需要强化的执行目标的参考依据。

框架条目：

1必备型（Must-beQuality）

2期望型（One-dimensional Quality）

3魅力型（Attractive Quality）

4无差别（Indifferent Quality）

5反向型（Reverse Quality）

对应框架条目的内容：

1用户认为产品（服务）必须有的属性功能，不能满足需求时投诉会接踵而来；当满足需求时满意度未必上升

2每满足一点期望需求，满意度就会上升一点。

3即使部分属性的不完善，也不会影响满意度，而且满意度还可能会急速上升。

4 无论功能或服务增加或减少，满意度没有任何反应。

5 提供更多的功能或服务、满意度反而下降。

备注：是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)在1984年发明的工具。曾出版许多与质量管理相关的论文（超过300篇）与书籍（包括TQM与QC Story等），获得过许多奖项。

序号：I4 达成目标的组织流程

标题：6种协调机制

标题说明：

为了提升竞争力而调整组织结构，需要考量不同的分工模式对应不同的协作方式，也就要制定相关联的组织流程与标准，帮助企业降低内部沟通成本和跨部门的执行进度管理。

框架条目：

1互相调节

2直接监督

3流程标准

4产出标准

5能力标准

6 道德标准

对应框架条目的内容：

1变形虫结构体系，先从非正式简单沟通，运行后转入直接监督，再建立标准化，运行产生的问题再回归到相互调节。

2按市场分组或职能分组，相依性是单位分组重要因素，促成直接监督和相互协调的机制，有利于形成共同协作氛围。

3达成使命所需的作业流程体系，设计时需要将情景因素和相关技术参数紧密匹配，并且鲜明的描绘出完成任务的具体表现。

4 衡量单位的产出绩效控制，分为控制机制（绩效考核、行为流程规范）、联络机制（纵向决策层级分类、横向群体分层分类）

5具体职位的设计，分为作业的专业化、行为规范化、流程规范化

6 按市场分组或职能分组，以及具体职位的设计所需要的技能培训方案和价值观文化培育。

备注：明茨伯格最初于1983年完成的著作《卓有成效的组织：设计有效组织结构》

序号：I5 达成目标的进度掌握

标题：OKR 目标和关键成果 (Objectives and Key Results)

标题说明：

如果你已经拥有一批优秀的同事，以及确认市场战略，接着就需要形成目标共识，一方面聚焦在价值创造上，为主要负责人提供必要资源，另一方面聚焦在创造价值的绩效分配上，为完成目标进度的单位提供奖励。

框架条目：

1 O表示目标（Objective）

2 KR表示关键结果（KeyResults）

对应框架条目的内容：

1、基于使命，让全员理解里程碑的意义；基于目标，能更专注于自己的完成进度，设定三阶段目标，将精力和实践更聚焦，一步步共同达成使命。

2、列出的目标（O）按规划进度包含3个关键结果（KR），在实施的过程中需要定期进行自评，一方面让自己看到差距，另一方面也把进展告知周边相关人。每个完成阶段任务的得分，1分是超任务完成，介于0.7分之间，谷歌称为最佳得分点（sweet point）。

备注：起源于英特尔，后来谷歌、领英、华为也开始使用，可参阅《OKR工作法》。

P

标题：AARRR 模型（也称「海盗指标」）

标题说明：

根据战略规划和使命，通过增长框架与相关执行细则，确实落地推动目标实现

框架条目：

1获取用户（Acquisition）

P1北极星指标：

1流量型

2交易型

3创新型

P2增长黑客：

1 Bug营销

2借势营销

3内置传播因子

P3 引爆流行三条法则：

1个别人物法则 （The Law of the Few)

有丰富的内行人（Mavens）

社交天赋的联系员（Connectors）

具有说服力的推销员（Salesmen）

2附着力因素(Stickiness Factor)

朗朗上口的名字

深刻的第一印象

独特文化的

3环境威力(Power of Context)

P4 文化战略四框架：

社会变迁产生新的意识形态的需求

竞争者模仿创新的意识形态商品化

以更好的意识形态改变消费的动力

既有的市场重新定位以适应新意识

2激发活跃（Activation）

P5 AIDA公式：

1 引起注意（Attention）

2 产生兴趣（Interest）

3 制造愿景（Desire）

4 唤起行动（Action）

P6上瘾的5个法则：

1 养成习惯

维生素作用

止痛药作用

2 外部触发和内部触发

情绪触发

环境触发

3 触发行为动机

追求愉快，逃避痛苦

追求希望，逃避恐惧

追求认同，逃避排斥

4多变的酬赏

社交酬赏

猎物酬赏

自我酬赏

5让其投入

花费时间

精神互动

小额消费

3提高留存（Retention）

P7 营销4.0法则：

1共同创造（co-creation）

2社交货币（currency）

3共同启动（communal activation）

4沟通对话（conversation）

P8 CMU的4个设计流程框架：

1定义问题和场景（define）

2发现需求和欲望（discover）

3综合多种解决方案（synthesize）

4建构一系列方案（construct）

5精化最佳选择（refine）

6反思和评估（reflect）

P9 交互三个关键时刻：

1 出现故障时

2 要尝试高级功能时

3 分享体验时

4传播推荐（Referral）

P10 影响力7法则：

1对比

2互惠

3承诺和一致

4社会认同

5权威

6兴趣喜好

7稀缺

P11 疯传6法则：

1社交货币

2诱因

3情绪

4实用价值

5公共话题

6故事

5获取收入（Revenue）

P12 社交资本(Social Capital )MAU用户比例：

1 MAU（Monthly Active Users）

每月平均的所有活跃用户

2 新用户（New）

本月注册并使用

3 重新激活用户（Resurrected）

上月不活跃，本月才活跃

4 流失用户（Churned）

上月活跃，但本月不活跃

5 比例计算

1 保留比例 = 流失用户/MAU

2 速冻比 =（新用户+重新激活用户）/流失用户

P13社交资本(Social Capital )MRR收入比例：

1 MRR（Monthly Recurring Revenue）

每月平均的所有消费收入

2 新收入（New）

本月注册用户即消费的金额

3 扩张性收入（Expansion）

本月消费金额减上月消费金额为正

4 收缩性收入（Contraction）

本月消费金额减上月消费金额为负

5 流失性收入（churned）

上月有消费，本月无消费

6 重新激活收入（Resurrection）

上月无消费，本月有消费

7 比例计算

保留比例 = 流失性收入/MRR

速冻比 =（新收入+重新激活收入）/流失性收入

8 用户终身价值(LTV)

平均所有客户的MRR x 毛利率 x ( 1 / 净MRR流失比率)

备注：AARRR模型由 500Startups 投资人 Dave McClure 提出。可参照《增长黑客》一书