渠道经理应该掌握的9大技能

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首先，大家反思一下为什么代理商在有些要求上的执行力低？

为什么你所要求的事情不去做？为什么有些代理商不服你，甚至都能表现很明显？

为什么代理商对咱们不信任，除了涉及到利益对立的问题外唯一的问题就是自己的能力不能让代理商信服？

以上的情况不一定全都反应出来，多多少少会有所以，试想一下，代理商都不信任咱们了，咱们对代理商的所有要求代理商怎么会执行，除非他是为了完成政治指标走个形式。然后自己对给代理商要求的事由于自己的能力不足导致没办法配合完成，所以拿到不结果，最后回头指责代理商完不成，这种情况下，代理商百分百的对渠道经理不信任，不服气，代理商会打心眼里看不起咱们，所以有的时候为什么会传来一个声音，渠道经理只会用权利去压人，原因就在这。

其实代理商和代理商之间会经常评论渠道经理的，尤其咱们分线管理后他们私下也会评论谁怎么怎么样的，这个都不用想的。

如果咱们有能力配合解决代理商的问题的话代理商怎么会对你不信服呢。所以引出来我们要讲的就是不知道大家有没有总结过作为渠道人员咱们都应该具备哪些技能？

我们最少应该掌握9个技能

第一技能：观察力

我们在新接一个区域的时候怎样让代理商信任我们？这就需要看我们的能力是什么样了，代理商也会经观察渠道经理的工作的。

举个例子，比如，老于经常在群里说让渠道经理每周要下二到三次，13年-14年的时候华东区硬性要求就是渠道经理必须下市场（下市场不单纯的是做陪访，包括自己去见客户），一周必须要下二到三次，每周的YY会议的我们要总结下市场后看到的东西是什么，该怎么解决，起初我们没有理解，当开会总结的时候才发现很多东西。

大家要明白下市场的目的是什么吗？

不是单纯的去见客户签单，我们要通过下市场掌握几样东西：

1、产品的售卖方式是什么？

2、产品的内容是什么？市场的声音是什么？前三样更适合新的渠道经理。

3、代理商员工的签单能力及所需要培训提高的部分。

4、代理商是否有乱承诺现象。

5、代理商的服务怎么样。

6、代理商是否有高低价行为。

7、了解竞品情况。

8、市场需求是什么。

9、代理商市场覆盖及渗透率怎么样。

10、了解市场及对市场的判断。

包括我们到代理商公司后为什么要和销售经理、主管、销售沟通，目的也是了解代理商的薪酬体系，公司架构、晋升空间，传达的信息是否衰减、代理商架构是否出现断层，还有代理商对我们的态度，沟通的时候代理商是否是应付的，还有当我们和代理商在一起的时候代理商的日常行为是什么样的，反射出代理商对咱们的态度，这些都是观察力的一种体现，当这些都注意到了后就涉及第二个技能了。

包括我们到代理商公司后为什么要和销售经理、主管、销售沟通，目的也是了解代理商的薪酬体系，公司架构、晋升空间，传达的信息是否衰减、代理商架构是否出现断层，还有代理商对我们的态度，沟通的时候代理商是否是应付的，还有当我们和代理商在一起的时候代理商的日常行为是什么样的，反射出代理商对咱们的态度，这些都是观察力的一种体现，当这些都注意到了后就涉及第二个技能了。

包括代理商的言行也是列入到观察范围中，无论是新老代理商。获取情报，越细越好,亮剑的第一集就是体现情报的重要性。

第二技能：判断力

当以上事情都了解到后就应该对市场和代理商有一个初步的判断了，

一、这个城市代理商的覆盖率怎么样。

二、这个城市需要几个代理商。

三、这个城市需要多少销售力和客服人员

四、目前这个代理商是否有能力拿下这个城市，值不值得你扶持。

五、做什么动作帮助推动市场开发。

六、这个城市的打法应该怎么做。

七，代理商需要培训哪些东西。

八、这个城市属于破局盘还是扶持盘还是盘还是复合盘。

九、员工是否有晋升空间，架构及工作职责是否合理

十、员工流失的原因员工的薪酬或激励是不是跟老板说的一样。

十一、包括主管每天和你单独报的单数是不是和老板跟你报的一样

十二、哪些信息衰减的东西背后的原因是什么（比如代理商为了什么而故意没下达执行哪些政策）等等，

这个你也可以了解代理商的可信度或者代理商知道不知道自己公司的出单和业绩情况，像代理商日常和你沟通的内容以及表现行为都要有个基础的判断力，通过判断来做出下一步的动作，是该招商还是加销售还是加客服还是增加培训，城市的增长点是什么，城市是否需要引进一家代理商去破局等等。

第三个技能：培训能力

培训的方向主要体现在几个方面：

一、销售端培训（产品卖法、活术、销售、销售思路）。

二、产品培训；

三、市场打法培训；

四、心态的培训；

五、管理层的培训；

六、会销的培训和会销讲师；

七、人事的培训及面试的培训；

八、时间管理等等，这些相信大家都以经开始做了可能针对情况不同做的内容不同。

第四个技能：会做薪酬

跟代理商做薪酬前大家知道都应该有哪些人参与吗？其实做薪资参与的人应该有财务、老板、总监、经理，假如给销售或主管制作薪酬经理参加，依次类推；被制作的人的上级或再上一级应该参加，原因是，有些东西你说不动他们说反馈,这个时候你就可以给老板下危机了；要领在于

一、参与的人要高于被调整级别的高一到二级。

二、制订的薪酬应该高于现行的薪酬或奖励制度高于现行的，总之让员工看到确实比以前要挣的多。

三、会计算成本和利润，不要疏忽代理商的折扣问题。准备的材料是现行的薪酬制度和激励制度（还要配合之前观察的内容）。现在大部分代理商差不多比较成熟，在以前的时候代理商体系不怎么成熟的时候发现公司没有员工标杆，但是通过薪酬也能看到没有标杆的原因，员工是不是由于薪酬没有吸引力而缺少冲劲。我们还可以通过员工的工资表看到员工的是否有积极性，是否有混日子的，是否跟代理商说的一样，是否员工的付出得到相应的回报，是否人数跟咱们要求的一样还有管理层的执行力为什么上不来,这些都跟薪资有关系的这些都跟薪资有关系的其实为什么今天我总说信任，其实很简单，大家有没有体会过跟代理商会有磨合期为什么老的渠道经理，或是大区他们的磨合期会比较短其中一个就是信任，记得亚萍最开始分享的时候说过，如果出现调区或咱们新来接管区域的时候代理商都会背后打听咱们就是为了了解咱们判断咱们，看看对咱们是否值得信任，根据他们得到的情报再选择性的信任咱们。

第五个技能：团队管理技能