项目运营的模型阐述

结合的声音和仙女系的管理模式，今天和大家来聊聊：运营的管理模型。

最近市场有种对比声音，担心因为理不透对大家的项目产生影响，在企业家圈层中对题性争议产生心里抗争。故，特此做出全面的分析与讲解。

目前，市场上有两个管理方式。第一种，好比我们公司，整个运营都是由我一把抓，每个部门、每个环节都是按照我的逻辑去推动，从而每个部门的人员感觉没干啥事。这样的模式，不仅是整个公司感觉没干啥，我作为总负责人，也觉得自己没干啥。

第二种，公司的管理模式是总负责人什么都不管，就找部门负责人，找一群他认为能解决问题的团队去完成公司的任务。显然这样的创始人相对是比较轻松的，因为公司在各个环节中有人可以独当一面。

这两个管理管理模型本身是没有对错的，根据项目不同，创始人特性不同，初期团队组成架构不同，甚至项目需求不同，从而用自己适合的管理方法。

就我们仙女系科技公司，创始团队更多是股东成员组成，跨行业特别大，各有所长，导致个别部门是不可能完成任务的，但是我们的核心部门，却都已出色的完成了任务，跑赢了第一阶段，所以我们公司的模型是适合我们的。

第其次，创始人的思维能力与资源体系不同。我个人是一个跨多领域，是集合了大行业领域的底层思维逻辑，这奠定了我可以个人完成多个部门工作的基础，结果就是让我们的的团队更加轻松的完成了任务。我的逻辑就是，部门不行我可以补掉这个缺口。我一直遵循的是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”

同时，公司的人才计划我也不会落下。

再就是资源不同。我的朋友圈里有各个领域的资源关系，而且是非常精准专业的。那在一些项目合作上，就极大减少了谈判沟通、试错的时间成本。

要知道：时间+空间=项目进度

我们公司各部门怎么做我都有标准的逻辑、资源我也有，我会直接对接给部门负责人。

这样他们会节省了不必要的时间，项目可以较快落地。

当然，由于项目落地的复杂程度，与时间、结果是很难把控效率最大化的。

此种的管理方法是可以最快的让团队学习、进化、甚至是直接拥有较多有效资源。但这不是系统性资源。

有人会说“刘总，你这样后期调动不了团队的能力积极性。”

实际上，我们一个项目最重要的是0-1这个阶段。假如我们无法快递从0-1的落地，那我们是没有后期的，这个市场就死掉了99%的项目，都达不到这个1的逻辑。

很多人不知道0-1这个阶段的难度，项目发展阶段的难度也相对较大。0-1如果属于第一阶段，那么第二阶段就是魔鬼。它会把前面所有的难题，问题汇聚一起，突破不了就会失败，这个阶段的失败率也相当高，高到很多人第二次才能打破这个局面。

当我们做到了0-1，并跑赢了第二阶段，我们可以招聘更多的人才，也会有更多有能力的人加入到公司的团队，我们的人才储备计划就会满足我们的后期发展。所以这对我们来说不是问题。

赶上上海疫情最为考验的时刻。目前我们要考虑的就是第二阶段受疫情影响，如何打赢这场“战役”。

第三点，管理最重要的是看人。

管理者应该明白什么是最重要的。以及每个部门负责人的能力情况、个性情况等，准确判断处理项目时落地的可能性。

毕竟项目的结果是做成功了才有意义。项目代表着整体的利益与收益，团队在初期不计个人能力，讲究合作通关，整体落地也是非常好的方法。

如果每个人的能力都很强都要展示，个人觉得这个项目一定会失败的！因为这样的组合很难统一思想，统一战略。

最后，每个创业的公司、团队都不可能是一帆风顺的。

都会面临困难，也不可能是全能的。就像我个人综合能力比较强，但对于互联网技术，或很多领域也是模糊的。也不会觉得自己的管理就是对的。

我们认为：结果才是正确的。没有结果就是不对，这需要KPI考核与测定。

我们的项目从来都是融合性的，专业的事情交给别人。这样的商业模型，决定了我们公司的每个部门都很轻松。

所以，在团队管理上我们要回中和才是最简单，最轻松的方法。

我管这叫：【管理过渡法】。我会给团队，管理者更多的权限并逐步放开。

中心思想与统一战略永远不变，公司要的就是一个整体。这和我们的国家组织一样，我们不会让公司成为小团体的思维逻辑。

谢谢大家！

—仙女系科技刘羲炎