| 回到今天中国的现实，并不是所有企业都可以像耐克这样高度数字化，这样高度连接话。但是你现在已经有很多的工具可以使你的经销商管理和顾客的管理三位一体。 应对变革的举措 企业、经销商和顾客应该怎么做？现在有微信平台、品牌社区，都可以使我们把线下的经销商让他成为当地的大使，成为当地的服务网络，成为当地的品牌故事、品牌体验、品牌使用、心得的组织者，这就是给经销商给渠道带来新的价值。 在实战过程当中，当我们推行这些方法的时候，你会发现经销商有很多种类型，可以把经销商分为这种类型。 推行渠道变革举措时会遇到的经销商类型 类型一：优质型经销商 第一类经销商是有想法，愿意呼应企业的变革举措，愿意让自己优化，会专心成为企业的合作伙伴，企业要大力鼓励支持这类经销商。
类型二：投机型经销商 第二类经销商属于有想法，但是喜欢投机，看到好卖的产品迅速卖，但是这些经销商由于资源有限，做的产品太多，渠道做不透，产品做不深，没有首选品牌。企业要培养和积累这类经销商，让他们能聚焦和首选企业的产品。 类型三：三心二意型经销商 这类经销商天天关注的是渠道差价，他们没有办法跟着渠道转型，做活动或成为社区，或成为品牌大使。没有前途，要被历史淘汰。企业要放弃、清除这类经销商。 新型渠道 优质型经销商：要大力去发现，合资，培育他，使之成为企业的专属经销商。 投机型经销商：培育他，提升其对企业的产品聚焦性，并扩大企业产品在他那里所占的市场份额。 三心二意型经销商：放弃，清除掉。 总结 渠道管理除了数字化和融合渠道，还要区分不同类型的经销商并优化他们，让经销商跟上企业的渠道战略变化和渠道一体化融合策略，从经销商变成合作伙伴。 渠道管理关键在于要和经销商共同来满足顾客目前所追求的融合化渠道一体化的完验。 如果经销商管理是你工作的主要或是主要挑战的话，我建议看一本书，叫做《渠道》。 作者：熊熊 |
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