本文作者为陆家嘴一家金融上市公司负责市场战略总监的大咖：苏苏。以下为正文：
这篇文章，写给一直奋斗在市场岗位，又十分希望通过努力创造出更多价值的市场人。
一直以来，在大多数企业组织中，市场部并不属于直接的利润创造部门。作为企业营销环节中的一项组织职能，市场部承担着通过市场费用的投入撬动销售产出的任务。然而，正是由于间接撬动的特点，导致企业中的大部分市场部很难，甚至无法量化评价自身在营销过程中创造的价值。
市场的作用是如何发挥的，创造的价值如何衡量，似乎是一个大难题！不知道身为市场人，有没有共鸣？
在 市场部门一呆便是10多年，从基层到一个大部门管理者，发自内心深深的喜爱这个工作给予自己的挑战和无限的想象空间。同时，在这些过往的日子里，关于如何 将市场工作量化在绩效指标上的这个问题，一直让我头疼脑热。由此，10年里，我一直在不断学习思考和探索有效解决方法。
一 次公司年终总结会上，关于市场工作结果的那一页报告讲完之后，老板关于投入产出的疑问，让我永远无法忘记。的确，对于市场团队工作投入产出的量化，我们可 能会有这样或者那样的困难或疑惑，但是站在企业经营决策者的角度，什么都比不上可量化的产出数据。如果你是老板，你一定不希望在年终报告上只看到一个一年 花了多少钱以及一些毫无意义的数字统计。
接下来，我就谈谈对于如何将市场工作进行绩效量化的一些个人经验。通过这些方法，你可以尝试应用到工作中，或许将帮助你更加有力的向公司证明市场部辛苦工作一年下来的业绩成果。
一、 说服老板按计划花钱是一件很重要的事情！
大体上，每个公司但凡有市场部，就有对于预算支出的考核。如果你们公司还没有，那说明绩效考核体系还不完善。对于有预算支出指标考核的公司，想想你们大多数的考核办法，是考核节约率？还是准确率？
年初计划预算的时候，大多数老板通常会说：今年预算省着点花！所以，在这两个指标中，很显然，“节约率”在是最常用的。对于年度市场预算，领导总是认为用得越少越好，类似情况同样发生在很多500强企业里。
然而，从科学预算管理的角度出发，公司应当考核“准确率”，也就是说，在年终考核的时候，公司不是看你省了多少钱，而是看你距离目标值偏差了多少。
让 我们来看看每年预算，一般公司都是怎么拨的？一般情况下，公司会用年度目标销售额乘与一个经验值，核算下一年的市场费用预算。例如，如果公司年度销售目标 预算是5000万，按照行业和企业自身情况等因素综合判断，如果这个值是2%，那么，年度市场预算就是100万。通常，这个比例在阶段内是固定的。
对于市场部，企业或是经营决策者希望利用这些预算发挥什么作用呢？答案是，通过预算的有效使用，撬动销售增长，带来成倍的收入和利润；当然，还有一部分是用于中长期的品牌美誉度建设。
既 然是这样，那么每年市场预算执行率如果只做到50%以下，能确保等比例有效的利润和价值创造吗？除非这个预算比例是拍脑袋定的，否则，你应该去说服你的老 板，不要再纠结于今年你到底节省了多少费用，他应该更看重这些费用是否都准确的有效花出去了。只有钱都有效的花出去了，才能期待有对等的回报。当然，如果 遇到经济周期性下行的情况，这个再另作说法。
所以，在这一点上，你需要正名的是：市场部决不是一个省着钱花不产出的部门，市场部是一个有效花钱高效产出的部门。利用预算杠杆撬动倍数的销售增长，是市场部与销售部最大的区别。没有杠杆，或者杠杆运用不充分，如何有效达到目的呢？
二、 让你的老板知道你是在如何创造价值的？
当然，说服老板把该花的钱花完，只是故事的开始。故事的重要部分是，我们需要用有效的方法来衡量费用花出去以后是如何产生作用的。
先来看看你们的绩效指标都是怎么设置的吧，量化指标在里面占到多少呢？量化的指标是不是大多数都是数量类的指标？例如，活动办了多少次，广告做了多少次。
让 我们来尝试着将量化指标做得更加有说服力一些。有些关键指标的概念，你是应该建立起来的：组织中的人均销售规模、单一客户获客成本、新客户获取数量。为什 么是销售规模而不是利润？因为在组织中如果你没有定价权的话，你是无法控制利润多少的。考核过程中，如果人均销售规模在销售人数不变的情况下增长了，单一 客户获客成本降低了，新客户获取数量逐年增加了，那么可以从一定程度说明市场功能在有效的发挥作用。
这 些指标的作用不是只用于证明结果的，更多的作用在于，在执行市场任务的过程中，你可以通过指标来看工作的有效性，从而有目的调整动作。例如：一次花费了 100万的客户营销活动，如果相比上一次同类活动，新客户获取数量降低了，同时单次活动的单一客户获客成本提升了，那么就应当认真讨论类似活动在战略和战 术层面上是否出问题了？应该如何改进？当然，一次活动成败的原因可能有很多。
除 了以上两个指标的考核，你还可能会提出异议：我们是否还应该看到隐性的口碑影响！但是，请你注意，我们在谈的是量化的标准。如果你认为这次活动本身策划的 初衷就是品牌口碑和获客双重目的的，那么请你提前设置一个百分比，例如：一次活动，品牌口碑目的占比40%，获客目标占60%，那么此次费用花费的100 万中，用来核算直接产出的数字就应该是60万。
不过，在一个系统不完善的组织里面，如果要准确计算这些数值很难有基础。但是，起码的，这些思路我们可以慢慢构建起来。
随着互联网营销和大数据技术的逐步完善，我们将越来越容易实现量化的考核。尤其是在通过互联网进行市场推广的案例中，我们很容易发现，通过直接可以抓取的数据，很容易就看到市场部在组织中发挥的巨大价值了。
年终了，我们应该努力尝试做一些量化指标的总结和回顾，如果有数字证明，公司年度人均销售额成倍增长了，或者单位获客成本大幅降低了。那么，毋庸置疑，这个数字就是市场部产出的有力的证明。
三、 如何强化市场功能在组织中的地位？
作为市场人，不得不说，关于市场功能在组织中的地位，很多时候我们是被动的，一方面取决于企业组织的业务类型和所属行业；另一方面，取决于决策层对于市场职能的认知并赋予相应的职责。
然 而，多年的实践证明，我们并非对此无可作为。你有没有考虑过，对自己所在组织中的各个部分进行一个价值链的分析？这会是判断自己市场部在组织中地位的很好 方法。例如，你可以将所在组织的流程做一个简单梳理，将你所理解的各个部分的价值进行一个打分，然后，看市场部在其中占比的情况。这样一来，你所在市场部 在价值链中的地位就很清楚了。
接下来，你需要做的事情是，考虑如何将价值链中你认为重要环节的相关部分纳入到市场部来统筹考虑。例如，有的组织中，渠道建设功能是放在市场部下的。随着，思考的逐步加深，你会发现，市场部可以做的事情很多，而且很多是围绕价值链中重要部分而释放价值的。
同时，通过价值链中的重要度分析，你又能找到更多的方法去设置一些指标，让绩效结果更加有效的呈现出来。
价值链的分析，有助于我们通过量化的数字向决策者说明市场部的功能在组织中的价值占比。一个涵盖了品牌建设、客户营销、渠道管理甚至更多职能的市场部无疑在价值链中的占比是非常可观的。
总之，尽管市场部的定位和价值判断常常让我们感到很困惑，甚至在实战中由于目标不清晰，导致动作错位，削弱了对自身的价值认可。然而，不争的事实是，在组织中是一个不可缺少的部门，如果我们更多的思考加以科学的评价方法，必定可以发挥更大价值。
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